[:en]When we perform a contact centre evaluation, we are primarily interested in accessibility indicators %LCR, ASA, %SL, which characterize how quickly subscribers get a response from an agent, sales performance indicators, and quality indicators (CEA, FCR/FLR). Sometimes this is augmented by subscriber satisfaction indicators CSI or a pair of CSAT/CDSAT, but in practice, they are rarely measured by contact centres – clients save money. Of course, economics is always important: Occupancy (the operator\’s load factor), CSS UTZ (staff usage rate), and Cost/Revenue per contact. Everything else, essentially, is secondary and serves to explain why the values of the above are what they are. So, what should be measured, but remains out of the frame?
Actually, it\’s quite funny. The industry standard COPC, which I\’m basing this article on, ensures quality of management but not the quality of the outcome. Moreover, there\’s not a single (I mean literally “not one”) indicator that would reflect the quality of management itself. All the KPIs are about one form of the result or another. Allow me to explain via an example. Let\’s say you\’ve outsourced an outbound telemarketing project (could also be inbound, or any other kind, really – I\’m illustrating a principle). The contact center provides a current report and attaches historical data since the beginning of the project. You look at it: seems to be all fine, within tolerance. Everybody\’s happy. The agents are spinning in their chairs, money\’s being churned.
Everything is not very good over there. At least, it will be soon. Because, if you measure the period from the agent\’s admission to independent work to their full achievement of scheduled indicators, it has doubled. The effect is not felt simply because there are few newcomers, and the guys, who have already more or less settled in, continue to \”gain momentum\”. The coach who governed the basic sales skills resigned, and the new one is worse, not so competent, she\’s not really skilled herself. This process urgently needs to be intervened in, but nobody sees the need, the orchestra still plays on the Titanic. The obvious conclusion: to evaluate the contact center (management quality), it is necessary to track the dynamics of achieving the target KPI values in any work direction. As soon as it even slightly swayed downward, that\’s it, air raid alarm.
Here we are with another tale, same story, different angle, static view. Consider a sales department consisting of 10 individuals, consistently meeting their targets, with management being rather pleased. The performance of the poorest and top-selling agents differs by 2.5 times; meaning, a few are working \’double-shifts\’, and the achievement of the plan relies heavily on three \’star\’ agents. The issue is clear, firstly, one can earn more if needed (there are scenarios when it\’s unnecessary, e.g., when production cannot supply the demand), but it is imperative to ensure additional interchangeability within the salesforce. This is not visible from the sales statistics unless each staff member is scrutinized individually. Thus, it is vital to monitor the variance (dispersion) of the indicator values within the subjects of interest, such as the agent groups. Without it, the inner work of the outsourcer\’s \’kitchen\’ would be a mystery. By the way, a good project manager from the outsourcer\’s side should monitor target values and variance on his own initiative. And experience shows that such an Oki-Toki manager\’s agents quickly adapt to the project, even if, due to the difference in positions, they have very little direct communication with him.
An additional perspective on contact center assessment, what to measure, can be associated with time.
Let\’s say, an ACD is handling an inbound line. Does the project manager understand the actual threshold of client tolerance? Tolerance refers to the willingness to wait for an agent\’s response, and the threshold of tolerance is the time elapsed from the start of waiting, after which subscribers begin to massively hang up. The Service Level indicator doesn\’t provide enough information about the situation, it indicates that there are more lost calls because the waiting time has increased. However, this could also increase due to internal reasons, for instance, when an agent is out due to Covid-19 and could not come online, and no replacement was found. Hence, the change in %SL may not be linked to changes in customer behavior over time, but it\’s crucial to monitor such behavior. Besides, most often, the goal for %SL is set not incorrectly, but rather arbitrarily. Naturally, it turns out to be either underestimated or overestimated, and this precisely happens because the threshold of client tolerance is not tracked. By the way, this could be used as a criterion for evaluating the qualification of the project manager: \”In which project did you study the client\’s tolerance level?\”. The response usually makes everything clear. For reference, tolerance has a synonym – patience, used differently in various sources.[:ru]Когда мы выполняем оценку контакт-центра, нас интересуют в основном показатели доступности %LCR, ASA, %SL, которые характеризуют, насколько быстро абоненты получают ответ оператора, показатели результативности продаж и показатели качества (CEA, FCR/FLR). Иногда к этому добавляются индикаторы удовлетворенности абонентов CSI или пара CSAT/CDSAT, но на практике АКЦ их измеряют редко – заказчики экономят. Еще, конечно, всегда важна экономика: Occupancy (коэффициент загрузки операторов, CSS UTZ (коэффициент использования персонала), Cost/Revenue per contact. Все остальное, по сути, вторично и служит для объяснения того, почему значения перечисленного выше получаются такими, какими они получаются. Что же подлежит измерению, но остается за кадром?
Вообще, это довольно забавно. Отраслевой стандарт COPC, на который я опираюсь в этой статье, обеспечивает качество менеджмента, но не качество результата. Зато там нет ни одного (от слова “вообще”) индикатора, который отражал бы качество самого менеджмента. Там все KPI – только про ту или иную форму результата. Попробую пояснить на примере. Допустим, вы передали на аутсорсинг исходящий телемаркетинговый проект (можно и входящий, можно вообще любой, я иллюстрирую принцип). АКЦ предоставляет отчет по состоянию дел на сегодня и прикладывает исторические данные с самого начала проекта. Вы смотрите: вроде бы, все нормально, в пределах допуска. Все довольны. Операторы на стульях крутятся, деньги мутятся.
А там все на самом деле не очень хорошо. По крайней мере, скоро станет. Потому что, если померить срок от допуска операторов к самостоятельной работе до их полного выхода на плановые показатели, так он в два раза вырос. Эффект не ощущается просто потому, что новичков мало, а ребята, которые уже более-менее освоились, продолжают “набирать обороты”. Тренер уволилась, которая базовые навыки продаж ставила, новая пришла похуже, не такая грамотная, сама не очень умеет. В этот процесс нужно срочно вмешиваться, а необходимости никто не видит, на Титанике все еще играет оркестр. Очевидный вывод: для оценки контакт центра (качества управления) необходимо отслеживать динамику сроков достижения целевых значений KPI по любому направлению работ. Как только хотя бы немного качнулась вниз, это все, воздушная тревога.
Еще одна история, все то же самое, только в профиль, в статике. Есть отдел продаж из 10 человек, план систематически выполняется, руководство все устраивает. Результативность худшего и лучшего продавцов различается в 2.5 раза, то есть меньшинство вкалывает “за себя и за того парня”, а выполнение плана зависит от трех сотрудников-“звезд”. Проблема понятна, во-первых, можно зарабатывать больше, если это нужно (бывает, что не нужно, например, когда производство не успевает отгружать то, что продается), но обеспечить дополнительную взаимозаменяемость сэйлзов просто необходимо. А по статистике продаж этого не видно, только если в каждого сотрудника по отдельности смотреть. Вывод, необходимо отслеживать дисперсию (разброс) значений индикаторов внутри интересующих объектов, например, операторских групп. Без этого вообще не будет понятно, что творится “на кухне” аутсорсера. Кстати, хороший проектный менеджер с его стороны должен следить за сроками выхода на целевые значения и дисперсией по своей инициативе. И опыт показывает, что у такого ПМ’а операторы очень быстро осваиваются на проекте, хотя они, в силу разности занимаемых позиций, с ним напрямую почти не общаются.
Дополнительный взгляд оценку контакт центра, что измерять, может быть связан со временем. Допустим, АКЦ обслуживает входящую линию. Знает ли менеджер проекта фактический порог толерантности клиентов? Толерантность – готовность ожидать ответа оператора, а порог толерантности – время, прошедшее с момента начала ожидания, после которого абоненты начинают массово бросать трубки. Индикатор Service Level мало сообщает о ситуации, он говорит о том, что потерянных звонков стало больше, потому что время ожидания увеличилось. Но оно же может увеличиться и по внутренним причинам, например, когда кого-то из операторов скосил ковид-19 и он не смог выйти на линию, а замену найти не удалось. То есть, изменение %SL может быть не связано с изменением клиентского поведения с течением времени, а за поведением важно следить. Кроме того, чаще всего цель по %SL устанавливается даже не неверно, а по принципу “пальцем в небо тык”. И, естественно, оказывается либо заниженной, либо завышенной, и происходит это ровно потому, что порог толерантности клиентов не отслеживается. Это, кстати, можно использовать как критерий при оценке квалификации проектного менеджера: “на каком проекте и как вы изучали толерантность клиентов?”. По ответному взгляду все обычно понятно. На всякий случай, у tolerance есть синоним patience, в разных источниках употребляют кто как.
[:ua]Коли ми виконуємо оцінку контакт-центру , нас цікавлять переважно показники доступності %LCR, ASA, % SL , які характеризують, наскільки швидко абоненти отримують відповідь оператора, показники результативності продажів та показники якості (CEA, FCR/FLR). Іноді до цього додаються індикатори задоволеності абонентів CSI чи пари CSAT/CDSAT, але практично АКЦ їх вимірюють рідко – замовники економлять. Ще, звичайно, завжди важлива економіка: Occupancy (коефіцієнт завантаження операторів, CSS UTZ (коефіцієнт використання персоналу), Cost/Revenue per contact. Решта, по суті, вторинне і служить для пояснення того, чому значення перерахованого вище виходять такими, якими вони виходять.Що ж підлягає виміру, але залишається за кадром?
Взагалі, це досить смішно.Галузевий стандарт COPC, на який я спираюся в цій статті, забезпечує якість менеджменту, але не якість результату.Зате там немає жодного (від слова “взагалі \”) індикатора, який відображав би якість самого менеджменту. Там все KPI – тільки про ту чи іншу форму результату. Спробую пояснити на прикладі. Припустимо, ви передали на аутсорсинг вихідний телемаркетинговий проект (можна і вхідний, можна взагалі будь-який, я ілюструю принцип) АКЦ надає звіт про стан справ на сьогодні і прикладає історичні дані з самого початку проекту Ви дивіться: начебто все нормально, в межах допуску. задоволені. Оператори на стільцях крутяться, гроші мутніють.
А там все насправді не дуже добре. Принаймні скоро стане. Тому що, якщо поміряти термін від допуску операторів до самостійної роботи до їхнього повного виходу на планові показники, то він удвічі зріс. Ефект не відчувається просто тому, що новачків мало, а хлопці, які вже більш-менш освоїлися, продовжують набирати обертів. Тренер звільнилася, яка базові навички продажів ставила, нова прийшла гірше, не така грамотна, сама не дуже вміє. У цей процес потрібно терміново втручатися, а потреби ніхто не бачить, на Титаніці все ще грає оркестр. Очевидний висновок: для оцінки контакту центру (якості управління) необхідно відстежувати динаміку термінів досягнення цільових значень KPI за будь-яким напрямом робіт. Як тільки хоч трохи хитнулась вниз, це все, повітряна тривога.
Ще одна історія, все те ж саме, тільки у профіль, у статиці. Є відділ продажу з 10 осіб, план систематично виконується, керівництво все влаштовує. Результативність гіршого і кращого продавців різниться у 2.5 разу, тобто меншість працює “за себе і за того хлопця”, а виконання плану залежить від трьох співробітників-“зірок”. Проблема зрозуміла, по-перше, можна заробляти більше, якщо це потрібно (буває, що не потрібно, наприклад, коли виробництво не встигає відвантажувати те, що продається), але забезпечити додаткову взаємозамінність сейлз просто необхідно. А за статистикою продаж цього не видно, тільки якщо в кожного співробітника окремо дивитися. Висновок, необхідно відстежувати дисперсію (розкид) значень індикаторів всередині об\’єктів, що цікавлять, наприклад, операторських груп. Без цього взагалі не буде зрозуміло, що відбувається на кухні аутсорсера. До речі, хороший проектний менеджер з його боку має стежити за термінами виходу на цільові значення та дисперсією за власною ініціативою. І досвід показує, що у такого ПМ\’а оператори дуже швидко освоюються на проекті, хоча вони, в силу різниці позицій, з ним безпосередньо майже не спілкуються.
Додатковий погляд оцінку контакт центру, що вимірювати, може бути пов\’язаний з часом. Допустимо, АКЦ обслуговує вхідну лінію. Чи знає менеджер проекту фактичний поріг толерантності клієнтів? Толерантність – готовність очікувати відповіді оператора, а поріг толерантності – час, що минув з початку очікування, після якого абоненти починають масово кидати трубки. Індикатор Service Level мало повідомляє про ситуацію, він говорить про те, що втрачених дзвінків побільшало, тому що час очікування збільшився. Але ж воно може збільшитися і з внутрішніх причин, наприклад, коли когось із операторів скосив ковід-19 і він не зміг вийти на лінію, а заміну знайти не вдалося. Тобто зміна %SL може бути не пов\’язана зі зміною клієнтської поведінки з часом, а за поведінкою важливо стежити. Крім того, найчастіше мета %SL встановлюється навіть не неправильно, а за принципом \”пальцем в небо тик\”. І, природно, виявляється або заниженою, або завищеною, і відбувається це тому, що поріг толерантності клієнтів не відстежується. Це, до речі, можна використовувати як критерій при оцінці кваліфікації проектного менеджера: \”на якому проекті і як ви вивчали толерантність клієнтів?\” На погляд у відповідь усе зазвичай зрозуміло. Про всяк випадок, у tolerance є синонім patience, у різних джерелах вживають хто як.[:pl]Gdy oceniamy centrum kontaktowe, głównie interesują nas wskaźniki dostępności %LCR, ASA, %SL, które charakteryzują, jak szybko abonenci otrzymują odpowiedź od operatora, wskaźniki efektywności sprzedaży i wskaźniki jakości (CEA, FCR/FLR). Czasami do tego dochodzą wskaźniki zadowolenia klientów CSI lub para CSAT/CDSAT, ale w praktyce AKC rzadko je mierzy – klienci oszczędzają. Co więcej, zawsze ważna jest ekonomia: Occupancy (współczynnik wykorzystania operatorów), CSS UTZ (wskaźnik wykorzystania personelu), Koszt/Przychód na kontakt. Wszystko inne, w zasadzie, jest wtórne i służy do wyjaśnienia, dlaczego wartości wymienione powyżej są takie, jakie są. Co więc podlega pomiarowi, ale pozostaje poza obrazem?
Generalnie, to całkiem zabawne. Branżowy standard COPC, na którym polegam w tym artykule, zapewnia jakość zarządzania, ale nie jakość wyniku. Z kolei nie ma tam żadnego (dosłownie żadnego) wskaźnika, który odzwierciedlałby jakość samego zarządzania. Wszystkie KPI dotyczą tylko jednego lub drugiego rodzaju wyniku. Spróbuję wyjaśnić na przykładzie. Załóżmy, że przekazałeś projekt telemarketingu wychodzącego na outsourcing (może być również przychodzący, może być dowolny, ilustruję zasadę). ACC dostarcza raport o aktualnym stanie rzeczy i dołącza dane historyczne od początku projektu. Wygląda na to, że wszystko jest w porządku, w granicach tolerancji. Wszyscy są zadowoleni. Operatorzy obracają się na krzesłach, pieniądze są mieszane.
Właściwie nie jest tam wszystko dobrze. Przynajmniej niebawem to się stanie. Ponieważ jeśli zmierzymy czas od momentu, gdy operatorzy są dopuszczeni do samodzielnej pracy, do momentu ich pełnego osiągnięcia planowanych wskaźników, ten czas wzrósł dwukrotnie. Efekt nie jest odczuwalny tylko dlatego, że jest mało nowicjuszy, a ci, którzy już się mniej więcej oswoili, nadal „nabierają obrotów”. Trener, który wykładał podstawowe umiejętności sprzedaży, został zwolniony, nowy jest gorszy, mniej biegły, sam nie jest zbyt biegły. Należy natychmiast interweniować w tym procesie, ale nikt nie widzi potrzeby, na Titanicu orkiestra nadal gra. Oczywisty wniosek: do oceny centrum kontaktowego (jakości zarządzania) konieczne jest śledzenie dynamiki terminów osiągania celów KPI w dowolnym kierunku pracy. Jak tylko zaczęła się nieznacznie kołysać w dół, to już jest alarm powietrzny.
Kolejna historia, dokładnie to samo, tylko z profilu, w statyce. Jest dział sprzedaży złożony z 10 osób, plan jest systematycznie realizowany, kierownictwo jest zadowolone. Różnica w efektywności pomiędzy najgorszym i najlepszym sprzedawcą wynosi 2,5 razy, co oznacza, że mniejszość haruje \”za siebie i za tamtego\”, a realizacja planu zależy od trzech pracowników-\”gwiazd\”. Problem jest oczywisty, przede wszystkim, można zarabiać więcej, jeśli jest to potrzebne (czasami nie jest to potrzebne, na przykład, kiedy produkcja nie nadąża za dostarczeniem tego, co jest sprzedawane), ale konieczne jest zapewnienie dodatkowej zamienniczości sprzedażowych. A statystyka sprzedaży tego nie pokazuje, chyba że patrzysz na każdego pracownika osobno. Wniosek, konieczne jest śledzenie dyspersji (rozrzutu) wartości wskaźników wewnątrz interesujących obiektów, na przykład grup operatorów. Bez tego w ogóle nie będzie wiadomo, co się dzieje \”w kuchni\” outsourcingu. Zresztą dobry menedżer projektu powinien z jego strony monitorować terminowość realizacji celów i dyspersję na własną inicjatywę. Doświadczenie pokazuje, że u takiego PM-a operatorzy bardzo szybko przystępują do pracy nad projektem, choć ze względu na różnice w zajmowanych stanowiskach, prawie nie mają z nim bezpośredniego kontaktu.
Dodatkowe spojrzenie na ocenę centrum kontaktowego, co zmierzyć, może być związane z czasem. Załóżmy, że centrum kontaktowe obsługuje linię przychodzącą. Czy menedżer projektu rzeczywiście zna próg tolerancji klientów? Tolerancja to gotowość na czekanie na odpowiedź operatora, a próg tolerancji to czas, który upłynął od momentu rozpoczęcia oczekiwania, po którym abonenci zaczynają masowo odkładać słuchawki. Wskaźnik poziomu serwisowego niewiele mówi o sytuacji, mówi tylko o tym, że straconych rozmów stało się więcej, ponieważ czas oczekiwania wzrósł. Ale może również wzrosnąć z powodów wewnętrznych, na przykład, gdy któregoś z operatorów pokonał COVID-19 i nie mógł wyjść na linię, a zastępstwo nie udało się znaleźć. Czyli, zmiana %SL może nie być związana ze zmianą zachowania klientów w czasie, a za zachowaniem ważne jest obserwowanie. Co więcej, najczęściej cel w %SL jest ustanawiany nie tylko niewłaściwie, ale \”na chybił trafił\”. I oczywiście, okazuje się albo zaniżony, albo zawyżony, i dzieje się to dokładnie dlatego, że próg tolerancji klientów nie jest śledzony. Można to zresztą wykorzystać jako kryterium przy ocenianiu kwalifikacji menedżera projektu: \”w jakim projekcie i jak badaliście tolerancję klientów?\”. Z odpowiedzi zazwyczaj wiele można zrozumieć. Na wszelki wypadek, tolerancja ma synonim cierpliwość, różne źródła używają różnych określeń.
[:es]Cuando realizamos una evaluación del centro de contacto, nos interesan principalmente indicadores de accesibilidad, %LCR, ASA, %SL, que caracterizan qué tan rápido los abonados reciben una respuesta del agente, indicadores de efectividad de ventas e indicadores de calidad (CEA, FCR/FLR). A veces se añaden indicadores de satisfacción del abonado CSI o el par CSAT/CDSAT, pero en la práctica, los centros de contacto raramente miden estos indicadores, ya que los clientes ahorran en esto. Por supuesto, la economía siempre es importante: Occupancy (tasa de ocupación de los agentes), CSS, UTZ (tasa de utilización del personal), Cost/Revenue por contacto. Todo lo demás, esencialmente, es secundario y sirve para explicar por qué los valores mencionados anteriormente son como son. Entonces, ¿qué debe medirse, pero permanece fuera de escena?
En general, esto es bastante curioso. La norma de la industria COPC, en la que me apoyo en este artículo, asegura la calidad de la gestión, pero no la calidad del resultado. Sin embargo, no tiene ni un solo indicador (de la palabra “en general”) que refleje la calidad de la propia gestión. Todos los KPI son solo sobre alguna forma de resultado. Intentaré explicarlo con un ejemplo. Supongamos que ha subcontratado un proyecto de telemarketing saliente (puede ser entrante, en realidad cualquier tipo, estoy ilustrando el principio). El centro de contacto proporciona un informe sobre la situación actual y adjuntos datos históricos desde el inicio del proyecto. Parece que todo está bien, dentro de lo permitido. Todos están contentos. Los agentes giran en sus sillas, el dinero fluye.
Pero en realidad, no todo está tan bien. Al menos, pronto no lo estará. Porque si se mide el tiempo desde que los agentes están autorizados a trabajar de forma independiente hasta que alcanzan los indicadores planificados, ha aumentado el doble. El efecto no se siente simplemente porque hay pocos novatos, y los chicos que ya se han adaptado en cierta medida siguen \”ganando impulso\”. La entrenadora que enseñaba habilidades básicas de ventas renunció, vino una nueva peor, no es tan competente, ella misma no sabe muy bien cómo hacerlo. Es necesario intervenir urgentemente en este proceso, pero nadie ve la necesidad, en el Titanic todavía está tocando la orquesta. La conclusión obvia: para evaluar un centro de contacto (calidad de la gestión) es necesario monitorear la dinámica de los tiempos para alcanzar los valores objetivos de KPI en cualquier área de trabajo. Tan pronto como aunque sea un poco se incline hacia abajo, eso es todo, alarma aérea.
Otra historia, todo lo mismo, solo de perfil, en estático. Existe un departamento de ventas de 10 personas, el plan se cumple sistemáticamente, a la dirección le conviene. La productividad del peor y del mejor vendedor se diferencia en 2.5 veces, es decir, una minoría trabaja “por él y por ese chico”, y el cumplimiento del plan depende de tres empleados \”estrellas\”. El problema es claro, en primer lugar, se podría ganar más, si fuera necesario (a veces, no lo es, por ejemplo, cuando la producción no puede seguir el ritmo de lo que se vende), pero es absolutamente necesario asegurar la sustitución adicional de los vendedores. Pero esto no se ve en las estadísticas de ventas, solo si se observa a cada empleado individualmente. La conclusión es necesaria monitorear la dispersión (varianza) de los valores de los indicadores dentro de los objetos de interés, por ejemplo, grupos de operadores. Sin esto, en general no será claro, qué pasa \”en la cocina\” del subcontratista. Por cierto, un buen gerente de proyecto, por su parte, debería seguir los tiempos para alcanzar los valores objetivos y la dispersión por iniciativa propia. Y la experiencia demuestra que con tal gerente de proyecto, los operadores se adaptan muy rápidamente al proyecto, a pesar de que, debido a la diferencia de posiciones que ocupan, casi no interactúan directamente con él.
Una mirada adicional a la evaluación del centro de contacto, qué medir, puede estar relacionada con el tiempo. Supongamos que el centro de contacto maneja una línea entrante. ¿Sabe el gerente de proyecto el umbral de tolerancia de los clientes? La tolerancia es la disposición a esperar la respuesta de un agente, y el umbral de tolerancia es el tiempo transcurrido desde el inicio de la espera después del cual los abonados comienzan a colgar masivamente. El indicador Service Level dice poco sobre la situación, indica que las llamadas perdidas han aumentado porque el tiempo de espera se ha alargado. Pero esto también puede aumentar por razones internas, por ejemplo, cuando un agente se contagió de COVID-19 y no pudo asistir, y no se pudo encontrar un reemplazo. Es decir, el cambio en %SL puede no estar relacionado con un cambio en el comportamiento de los clientes con el tiempo, pero es importante seguir ese comportamiento. Además, a menudo el objetivo de %SL se establece incorrectamente, o “al azar”. Y, naturalmente, resulta ser demasiado bajo o demasiado alto, precisamente porque el umbral de tolerancia de los clientes no se rastrea. Esto, por cierto, se puede utilizar como criterio para evaluar la competencia del gerente de proyecto: “¿en qué proyecto y cómo estudiaste la tolerancia de los clientes?”. Por la mirada de respuesta generalmente todo se entiende. Por cierto, tolerante tiene un sinónimo patéense, se utiliza de diferentes maneras según la fuente.[:tr]Bir kontakt merkezi değerlendirmesi yaptığımızda, bizi başlıca ilgilendiren göstergeler erişilebilirlik oranları %LCR, ASA, %SL olup, bunlar abonelerin agent yanıtını ne kadar çabuk aldığını, satış performans göstergelerini ve kaliteyi karakterize eden metrikleri (CEA, FCR/FLR) ifade eder. Bazen buna müşteri memnuniyeti göstergeleri CSI ya da CSAT/CDSAT ikilisi de eklenir ancak pratikte AKM’ler bu ölçümleri nadiren yapar – müşteriler tasarruf yapmayı tercih ediyor. Tabii, her zaman önemli olan bir diğer konu ekonomi: Operatörlerin meşguliyeti (Occupancy), çalışan kullanım oranı CSS UTZ, başına maliyet/gelir. Bunların dışındaki her şey aslında ikincil ve yukarıda sayılan değerlerin neden bu şekilde çıktığını açıklamak için var. Peki, ölçülmesi gereken ama göz ardı edilen şey nedir?
Aslında bu oldukça ilginç. Bu makalede dayandığım sektör standardı COPC, yönetim kalitesini sağlar, ancak sonuçların kalitesini değil. Fakat orada yönetimin kalitesini yansıtan tek bir gösterge bile yok (kelimenin tam anlamıyla “hiç”). Oradaki tüm KPI’lar yalnızca bir tür sonuç hakkında. Bunu bir örnekle açıklayayım. Diyelim ki, bir telemarketing projesini (gelen aramalar da olabilir, aslında herhangi bir proje olabilir, ben sadece ilkeyi vurguluyorum) dış kaynak kullanımına verdiniz. AKM bugünkü durum hakkında bir rapor sunar ve projenin başlangıcından itibaren tarihsel verileri ekler. Bakıyorsunuz: görünüşe göre her şey normal, tolerans sınırları içinde. Herkes mutlu. Operatörler sandalyelerde dönüyor, para akıyor.
Ama aslında her şey pek de iyi değil. En azından yakında öyle olacak. Çünkü, operatörlerin bağımsız çalışmaya başlamasından planlı performans göstergelerine ulaşma süresini ölçerseniz, bu süre iki katına çıkmış. Etki basitçe hissedilmiyor çünkü yeni başlayanlar az, ve zaten biraz alışmış çocuklar “hız kazanmaya” devam ediyor. Satışların temel becerilerini öğreten eğitmen ayrıldı, yerine gelen yeni kişi daha kötü, o kadar bilgili değil, kendisi pek becerikli değil. Bu sürece acilen müdahale edilmesi gerekiyor, ancak kimse ihtiyaç görmüyor, Titanik\’te orkestra hala çalıyor. Açık sonuç: kontakt merkezini (yönetim kalitesini) değerlendirmek için, herhangi bir çalışma alanı boyunca KPI hedef değerlerine ulaşma süreleri dinamiğini izlemek gereklidir. Biraz bile düşüş belirtisi gösterirse, işte o zaman hava alarmı.Bir diğer hikaye, aynı şey fakat farklı bir açıdan, statik olarak. 10 kişilik bir satış departmanı var, plan sistemli bir şekilde gerçekleştiriliyor, yönetim memnun. En kötü ve en iyi satıcının performansı 2.5 kat farklı, yani azınlık “kendisi ve o adam için” çalışıyor, planın gerçekleştirilmesi üç \”yıldız\” çalışana bağlı. Sorun anlaşılıyor, birincisi, daha fazla kazanılabilir eğer bu gerekliyse (bazen gerekmez, örneğin, üretim satılanı yetiştiremiyorsa), ancak ek olarak satışçıların birbirinin yerine geçebilirliğini sağlamak zorunludur.
Ama satış istatistiklerinden bu görülmüyor, ancak her bir çalışana ayrı ayrı bakılırsa görülebilir. Sonuç, ilgi çekici objeler içinde, örneğin operatör gruplarında, göstergelerin değerlerindeki varyans (dağılım) takip edilmelidir. Bunun olmadan, dış kaynak kullanımı şirketi “mutfakta” ne olduğu tam olarak anlaşılmaz. Bu arada, iyi bir proje yöneticisi kendi tarafından zamanında hedef değerlere ulaşma ve varyansı kendi inisiyatifiyle takip etmelidir. Ve deneyim gösteriyor ki, böyle bir PM\’ye sahip operatörler projede çok hızlı bir şekilde yerleşir, pozisyon farklılıklarından dolayı onunla doğrudan hemen hemen hiç iletişim kurmasalar bile.
Kontakt merkezini değerlendirme üzerine ek bir bakış açısı, ne ölçüleceğiyle ilgili olabilir ve zamanla ilişkilendirilebilir. Diyelim ki, AKM gelen çağrı hattını hizmet veriyor. Proje yöneticisi müşterilerin gerçek tolerans eşiğini biliyor mu? Tolerans, operatör yanıtını beklemeye hazır olma durumu, tolerans eşiği ise, beklemenin başlamasından sonra abonelerin toplu halde telefonu kapatmaya başladığı süredir. Service Level göstergesi durum hakkında pek az şey söyler, işe operatörlerden biri covid-19\’a yakalandığı için hizmet veremediğinde ve yerine kimse bulunamadığında bekleme süresi arttığı için kayıp çağrıların arttığını söyler. Yani, %SL\’deki değişiklik müşteri davranışının zamanla değişikliğiyle ilişkili olmayabilir, ancak davranışı takip etmek önemlidir. Bunun yanı sıra, çoğu zaman %SL hedefi bile yanlış değil, adeta “kör bir şekilde” belirlenir. Ve doğal olarak, ya çok düşük ya da çok yüksek olur, bu tamamen müşteri tolerans eşiğinin izlenmemesinden kaynaklanır. Bu, ayrıca proje yöneticisinin niteliklerini değerlendirme kriteri olarak kullanılabilir: “Hangi projede ve nasıl müşteri toleransını incelediniz?”. Karşılık veren bakıştan her şey genellikle anlaşılır. Her ihtimale karşı, tolerance kelimesinin patience kelimesiyle eşanlamlı olduğunu belirtmek gerekir; farklı kaynaklarda farklı kullanımlar mevcuttur.[:]
