[:en]How Many Agents Does Your Contact Center Need?[:ru]Сколько операторов нужно вашему контакт-центру?[:ua]Скільки операторів потрібно вашому контакт-центру?[:pl]Ile operatorów potrzebuje Twoje centrum kontaktowe?[:es]¿Cuántos agentes necesita su centro de contacto?[:tr]Kaç agent sizin kontakt merkezinize gerekiyor?[:]

[:en]Agent shortages – a problem found in every other contact center. Traditionally, there are considered to be three global reasons for the shortage: low wages (and in general, not the best working conditions), the seasonality of candidate activity, and some \”unreachable\” factor (nobody has seen it, but it devours people in front of the office and turns off their phones). Other factors that influence the availability of a sufficient number of people on the line remain out of focus. Let\’s see what needs to be taken into account to ensure enough agents.

Here\’s a checklist to help solve the problem. For simplicity, it is assumed that the contact center has one site, with work going on in only one direction (or it is an outsourcer with one project), there are no remote employees, and HR reports to the site manager. To keep the text concise, I won\’t drag along phrases like \”in the city where the contact center is located\”, focusing on the essentials instead. 

General knowledge for planning

1. Is the management aware of the turnover curves that agents are facing seasonally: the first one relating to resignations, the second to other reasons, including temporary absences due to illness? For instance, if we take the turnover for the second week of March due to resignation as the unit of reference, what would be the corresponding number for the third week of November?
2. Is the RSF coefficient used when planning shift schedules and daily staff needs (shows how many times more agents you need to have on staff than to perform the job, for example, to replace those who have gone on vacation or fallen sick, the reverse analogue is called Shrinkage).
3. Are seasonal candidate activity trends known (the dynamics of responses to vacancies and conversion rate spikes to interview and training attendance). Are they used when planning staffing needs?
4. Are seasonal demand curves for the product/service supported by the contact center studied? By the way, this is particularly relevant for outsourcing, because even with a customer load forecast, you can plan for a volume growth beyond the dynamics of the forecast in advance. 
5. Is there any information about seasonal structural changes in the target audience (for instance, grandmothers become more active, conversations get longer, the need for agents, all other things being equal, increases)? 
6. Similarly, is there any statistics on the drift of Average Handling Time (AHT)? Over time, AHT changes. Interestingly, it usually increases by 20-30% even during the day, so in the evening there may not be enough agents to handle the same volume of work as in the morning.
7. There\’s a proven hypothesis that a sharp positive dynamic of AHT and its components (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) from a single agent within the group without any apparent reasons, in about 80%-85% of cases, is a predictor of resignation (that is, the employee has already made the decision, but hasn\’t yet told the supervisor). In any case, the supervisor should have a discussion with them. Perhaps, the agent is not planning to quit, but they might be in trouble or feeling unwell.
8. Are there any plans for new project launches or significant modifications to the existing one? This will also change the AHT and the need for agents. At the same time, significant changes typically entail a sharp increase in processing time – up to 6 times the nominal value until the agents get used to the new conditions. 

Essential External Forecasts for Planning

1. A month-long weather forecast. In certain cities, such as Saratov, it can be particularly challenging to commute to work by any means of transport during a snowstorm. And in Sevastopol, people tend to be lazy to go for interviews in the rain. This implies that the weather factor should be incorporated not only in HR plans, outlined on a daily basis, but also in work shift schedules (and factored into that very RSF coefficient). By the way, it\’s a best practice when a supervisor or employee responsible for the schedule knows in which district each agent from his team lives. Especially for such situations when the weather needs to be taken into account in advance.
2. Forecasting mass events (On Monday morning after the concert, some agents reveal that they had food poisoning from barbecue) and forecasting events that burden the transport infrastructure, such as visits of the head of state.
3. Epidemic forecast. Seasonal infections, not counting Covid-19, could easily put up to 40% of contact center agents on sick leave, and when this coincides with winter exam sessions for students, it becomes quite a challenge.
4. If the contact center is large and you want it to look really impressive, future pregnancies should also be taken into account, as the peak periods for maternity leaves are also pronounced.
5. Forecast on the emergence of major competitors in the labor market. The author of this note somehow saw Auchan and Metro open almost simultaneously within a close proximity, we joked about Leroy sparing us, otherwise, it would have been a complete alles gut. Hypermarkets sucked away half of our agents within a week, the 30% difference in their incomes in favor of the newcomers was evident. It is highly recommended to study those who [will be] near you and prepare in advance. Sometimes it makes more sense to relocate to a different office.  
6. When possible, it is always beneficial to keep a pulse on anticipated salary raises in neighboring contact centers, particularly if the jobs offered there are perceived as more prestigious than yours.

Internal Plans

1. Vacation schedule – for obvious reasons.
2. Meeting plans for a month in advance, or two weeks at the very least. It\’s a typical scenario: when call losses exceed acceptable limits, it could be because an internal or external client visited to congratulate the best agent on their birthday, and by the way, distribute some certificates. This should be done en masse, not one by one, to make sure everyone sees – to take them off the line. In general, meetings outside the approved plan should only be held with the consent of the contact center manager. 
3. The same applies to the training plan, only the planning horizon is shorter. The training plan, including individual coaching sessions with agents, should be scheduled a week in advance. A week – because the need for training with some agents arises dynamically and the supervisor may not have enough spare time.

Conclusions

For efficient scheduling, ensuring that your contact center is consistently staffed with the necessary number of agents, it is essential to account for no less than 16 listed knowledge points, plans, and forecasts. Failure to do so will lead to unplanned events both external and internal to your center, resulting in scheduling errors typically known as “Sonya, please work overtime”. Until the point Sonya decides to turn off her phone on weekends.

Organize your call center with Oki-Toki![:ru]Нехватка операторов – проблема, которая встречается в каждом первом контакт-центре. Традиционно считается, что у нехватки три глобальных причины: низкая зарплата (и вообще не самые лучшие условия труда), сезонность активности кандидатов и некое “не доходят” (которого никто не видел, но оно пожирает людей перед офисом и выключает у них телефоны). Другие факторы, которые влияют на наличие достаточного числа людей в линии, остаются вне фокуса внимания. Давайте посмотрим, что нужно учитывать, чтобы операторов хватало. 

Ниже чек-лист, который поможет решить задачу. Для простоты предполагается, что площадка у КЦ одна, на ней развернуты работы только по одному направлению (либо это аутсорсер с одним проектом), удаленных сотрудников нет, HR подчиняется руководителю площадки. Чтобы сократить текст, я не буду таскать за собой конструкции типа “в городе размещения контакт-центра”, а сосредоточусь на главном.  

Общие знания для планирования

1. Известны ли руководству кривые сезонного оттока операторов: первую-по увольнениям, вторую – по другим причинам, в т.ч. временные отсутствиям по болезни? Например, если отток второй недели марта по увольнению принять за эталонную единицу, то какое число соответствует третьей неделе ноября? 
2. Используется ли при планировании графиков смен и ежедневной потребности в персонале коэффициент RSF (показывает, во сколько раз нужно иметь больше персонала в штате, чем для выполнения работы, например, для замены ушедших в отпуск или заболевших, обратный аналог называется Shrinkage). 
3. Известны ли кривые сезонной активности кандидатов (динамика откликов на вакансии и скачки конверсии в явку на собеседование и на обучение). Используются ли они при планировании потребности в персонале?
4. Изучаются ли кривые сезонного спроса на товар/услугу которую поддерживает КЦ? Для аутсорсинга, кстати, особенно актуально, потому что даже имея прогноз по нагрузке от заказчика, можно заранее заложить в план работ рост объемов сверх динамики прогноза. 
5. Есть ли сведения о сезонных структурных изменениях целевой аудитории (условно-бабушки активируются, разговоры удлиняются, потребность в операторах при прочих равных растет)? 
6. Аналогично, есть ли статистика по дрейфу среднего времени обработки контакта (Average Handling Time, AHT)? С течением времени AHT меняется. Оно, кстати, даже в течение дня обычно растет на 20-30%, так что вечером может не хватить операторов для выполнения того же объема работы, что и утром.
7. Есть подтвержденная практикой гипотеза, что резкая положительная динамика AHT и ее составляющих (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) у одного оператора группы и без видимых причин примерно в 80%-85% случаев является предиктором увольнения (то есть, сотрудник решение уже принял, а руководителю еще не сказал). В любом случае, супервайзер должен поговорить с ним, может, человек не увольняться собрался, а него беда или он плохо себя чувствует.
8. Планируется ли запуск новых проектов или существенные изменения на текущем? Это тоже изменит AHT и потребность в операторах. При этом существенные изменения обычно влекут за собой резкий скачок времени обработки – до 6 раз относительно номинального, пока операторы не освоятся в новых условиях. 

Необходимые внешние прогнозы для планирования

1. Прогноз погоды на месяц вперед. В некоторых городах, например, в Саратове, бывает реально сложно доехать на работу на любом виде транспорта в снегопад, а в Севастополе народ ленится ездить на собеседования в дождь. Это значит, что погодный фактор должен быть заложен и в планы HR, расписанные по дням, и в графики рабочих смен (и учитываться в том самом коэффициенте RSF). Кстати, хорошая практика, когда супервайзер или ответственный за график сотрудник знает, в каком районе какой оператор его группы живет. В том числе и для таких ситуаций, когда погоду нужно учесть заранее.
2. Прогноз массовых мероприятий (утром понедельника после концерта часть операторов рассказывает, что шашлыками отравилась) и прогноз мероприятий, загружающих транспортную инфраструктуру, например, визитов первых лиц государства. 
3. Эпидемический прогноз. Сезонные инфекции, не считая Ковид-19, вполне могли отправить на больничный до 40% операторов КЦ, а когда это накладывалось на зимние зачетно-экзаменационные сессии у студентов, получалось вообще весело.
4. Если КЦ большой и делать совсем красиво, то нужно учитывать еще и будущие беременности, у выходов в декрет тоже есть выраженная сезонность.
5. Прогноз появления крупных конкурентов на рынке труда. У автора этой заметки как-то под боком почти одновременно открылись Ашан и Метро, мы шутили насчет того, что хоть Леруа нас пощадило, иначе был бы полный alles gut. Гипермаркеты в себя всосали за неделю половину нашего личного состава, разница в доходах операторов на 30% в их пользу дала о себе знать. Очень рекомендуется изучать тех, кто [будет] рядом с вами и заранее готовиться. Иногда бывает разумнее переехать в другой офис.  
6. По возможности лучше стараться быть в курсе планируемых повышений зарплат в соседних контакт-центрах, особенно, если работа там престижнее, чем у вас.

Внутренние планы

1. График отпусков – по понятным причинам.
2. План собраний на месяц вперед, в крайнем случае – на две недели вперед. Обычная история: потери звонков на линии выше допустимых – это внутренний или внешний заказчик приехал поздравлять лучшего оператора с днем рождения, а заодно всем какие-нибудь сертификаты выдать. Это же массово надо сделать, не по очереди, а чтобы все видели – снять их с линии. В общем, собрания вне утвержденного плана должны проводиться только с разрешения руководителя КЦ. 
3. Аналогично с учебным планом, только горизонт составления короче. Учебный план вплоть до индивидуальных коучингов с операторами должен быть расписан на неделю вперед. Неделя – потому что потребность в занятиях с некоторыми операторами появляется динамически и “запасного” времени супервизора может не хватить

Выводы

Для адекватного планирования графиков, чтобы контакт-центр в любой момент был обеспечен нужным числом операторов, нужно учитывать не менее 16 перечисленных знаний, планов и прогнозов. Если этого не делать, условно-случайные события вовне и внутри КЦ будут приводить к ошибкам планирования под названием “Соня, выйди в переработку”. До тех пор, пока Соня не начнет выключать телефон в выходные. 

Организуйте свой колл-центр вместе с Оки-Токи![:ua]Нестача операторів – проблема, яка трапляється у кожному першому контакт-центрі. Традиційно вважається, що бракує трьох глобальних причин: низька зарплата (і взагалі не найкращі умови праці), сезонність активності кандидатів і якесь “не доходять” (якого ніхто не бачив, але воно пожирає людей перед офісом і вимикає у них телефони). Інші фактори, які впливають на наявність достатньої кількості людей у лінії, залишаються поза фокусом уваги. Давайте подивимося, що треба враховувати, щоб операторів вистачало.

Нижче чек-лист, який допоможе вирішити завдання. Для простоти передбачається, що майданчик у КЦ один, на ньому розгорнуті роботи тільки по одному напрямку (або це аутсорсер з одним проектом), віддалених співробітників немає, HR підпорядковується керівнику майданчика. Щоб скоротити текст, я не тягатиму за собою конструкції типу “у місті розміщення контакт-центру”, а зосереджуся на головному.

Загальні знання для планування

1. Чи відомі керівництву криві сезонного відтоку операторів: першу-звільнення, другу – з інших причин, у т.ч. тимчасові відсутності через хворобу? Наприклад, якщо відтік другого тижня березня за звільненням прийняти за еталонну одиницю, то яке число відповідає третьому тижні листопада?
2. Чи використовується при плануванні графіків змін та щоденної потреби в персоналі коефіцієнт RSF (показує, у скільки разів потрібно мати більше персоналу в штаті, ніж для виконання роботи, наприклад, для заміни тих, хто пішов у відпустку або захворілих, зворотний аналог називається Shrinkage).
3. Чи відомі криві сезонної активності кандидатів (динаміка відгуків на вакансії та стрибки конверсії в явку на співбесіду та навчання). Чи використовуються вони під час планування потреби у персоналі?
4. Чи вивчаються криві сезонного попиту на товар/послугу, яку підтримує КЦ? Для аутсорсингу, до речі, особливо актуально, тому що навіть маючи прогноз щодо навантаження від замовника, можна заздалегідь закласти в план робіт зростання обсягів понад динаміку прогнозу.
5. Чи є відомості про сезонні структурні зміни цільової аудиторії (умовно-бабусі активуються, розмови подовжуються, потреба в операторах за інших рівних зростає)?
6. Аналогічно, чи є статистика дрейфу середнього часу обробки контакту (Average Handling Time, AHT)? З часом AHT змінюється. Воно, до речі, навіть протягом дня зазвичай росте на 20-30%, тож увечері може не вистачити операторів для виконання того ж обсягу роботи, що й уранці.
7. Є підтверджена практикою гіпотеза, що різка позитивна динаміка AHT та її складових (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) в одного оператора групи і без видимих причин приблизно у 80%-85% випадків є предиктором звільнення (тобто співробітник рішення вже прийняв, а керівнику ще не сказав. У будь-якому випадку, супервайзер повинен поговорити з ним, може, людина не звільнятися зібралася, а її біда або вона погано почувається.
8. Чи планується запуск нових проектів чи суттєві зміни на поточному? Це також змінить AHT та потребу в операторах. При цьому суттєві зміни зазвичай спричиняють різкий стрибок часу обробки – до 6 разів відносно номінального, поки оператори не освоїться у нових умовах.

Необхідні зовнішні прогнози для планування

1. Прогноз погоди на місяць наперед. У деяких містах, наприклад, у Саратові, буває реально складно доїхати на роботу на будь-якому виді транспорту в снігопад, а в Севастополі народ лінується їздити на співбесіду в дощ. Це означає, що погодний фактор повинен бути закладений і в плани HR, розписані днями, і графіки робочих змін (і враховуватися в тому самому коефіцієнті RSF). До речі, хороша практика, коли супервайзер чи відповідальний за графік співробітник знає, в якому районі якийсь оператор його групи живе. Навіть для таких ситуацій, коли погоду потрібно врахувати заздалегідь.
2. Прогноз масових заходів (вранці понеділка після концерту частина операторів розповідає, що шашликами отруїлася) та прогноз заходів, що завантажують транспортну інфраструктуру, наприклад візитів перших осіб держави.
3. Епідемічний прогноз. Сезонні інфекції, крім Ковід-19, цілком могли відправити на лікарняний до 40% операторів КЦ, а коли це накладалося на зимові заліково-екзаменаційні сесії у студентів, виходило взагалі весело.
4. Якщо КЦ великий і робити дуже красиво, потрібно враховувати ще й майбутні вагітності, у виходів у декрет теж є виражена сезонність.
5. Прогноз появи великих конкурентів ринку праці. У автора цієї замітки якось під боком майже одночасно відкрилися Ашан і Метро, ми жартували, що хоч Леруа нас пощадило, інакше був би повний alles gut. Гіпермаркети в себе всмоктали за тиждень половину нашого особового складу, різниця в доходах операторів на 30% на їх користь далася взнаки. Дуже рекомендується вивчати тих, хто [буде] поряд з вами і заздалегідь готуватиметься. Іноді буває розумніше переїхати до іншого офісу.
6. По можливості краще намагатися бути в курсі запланованих підвищення зарплат у сусідніх контакт-центрах, особливо якщо робота там престижніша, ніж у вас.

Внутрішні плани

1. Графік відпусток – зі зрозумілих причин.
2. План зборів на місяць наперед, у крайньому випадку – на два тижні наперед. Звичайна історія: втрати дзвінків на лінії вище допустимих – це внутрішній або зовнішній замовник приїхав вітати найкращого оператора з днем народження, а заразом якісь сертифікати видати. Це ж масово треба зробити, не по черзі, а щоб усі бачили – зняти їх із лінії. Загалом збори поза затвердженим планом мають проводитися лише з дозволу керівника КЦ.
3. Аналогічно з навчальним планом, лише обрій складання коротший. Навчальний план аж до індивідуальних коучингів з операторами має бути розписаний тиждень наперед. Тиждень – тому що потреба в заняттях з деякими операторами з'являється динамічно і "запасного" часу супервізора може не вистачити

Висновки

Для адекватного планування графіків, щоб контакт-центр у будь-який момент був забезпечений необхідною кількістю операторів, потрібно враховувати не менше 16 перелічених знань, планів та прогнозів. Якщо цього не робити, умовно-випадкові події зовні та всередині КЦ призводитимуть до помилок планування під назвою "Соня, вийди в переробку". Доки Соня не почне вимикати телефон у вихідні.

Організуйте свій колл-центр разом з Окі-Токі ![:pl]Brak operatorów – problem, który pojawia się w każdym drugim centrum kontaktowym. Tradycyjnie uważa się, że brak ma trzy globalne przyczyny: niskie zarobki (i ogólnie nienajlepsze warunki pracy), sezonowość aktywności kandydatów i niejaki \”nie dociera\” (którego nikt nie widział, ale pożera ludzi przed biurem i wyłącza ich telefony). Inne czynniki, które wpływają na dostępność wystarczającej liczby osób na linii, pozostają poza centrum zainteresowania. Sprawdźmy, na co zwrócić uwagę, aby nie brakowało operatorów. 

Poniżej znajduje się lista kontrolna, która pomoże rozwiązać problem. Dla uproszczenia zakładamy, że centrum kontaktowe ma jedną lokalizację, a na niej prowadzone są prace tylko w jednym kierunku (albo jest to outsourcingowiec z jednym projektem), nie ma pracowników zdalnych, HR podlega kierownikowi lokalizacji. Aby skrócić tekst, nie będę ciągnąć za sobą konstrukcji typu \”w mieście lokalizacji centrum kontaktowego\”, skupię się na głównym. 

Ogólne wiedzy na potrzeby planowania

1. Czy kierownictwo zna krzywe sezonowego odpływu operatorów: pierwszą – ze względu na zwolnienia, drugą – z innych powodów, w tym tymczasowe nieobecności z powodu choroby? Na przykład, jeśli odpływ operatorów w drugim tygodniu marca z powodu zwolnienia zostanie przyjęty jako jednostka etalonowa, to jaką liczbę odpowiada trzeci tydzień listopada? 
2. Czy przy planowaniu grafików zmian i codziennego zapotrzebowania na personel występuje współczynnik RSF (pokazuje, ile razy więcej personelu powinno być na pokładzie niż do wykonania pracy, na przykład do zastąpienia tych, którzy poszli na urlop lub są chorzy, odwrotny odpowiednik nazywa się Shrinkage).
3. Czy są znane krzywe sezonowej aktywności kandydatów (dynamika odpowiedzi na oferty pracy i skoki konwersji na uczestnictwo w rozmowie kwalifikacyjnej i szkoleniu). Czy są one wykorzystywane przy planowaniu potrzeb kadrowych?
4. Czy badane są krzywe sezonowego popytu na produkt/usługę, którą obsługuje Kontakt Center? To jest szczególnie istotne dla outsourcingu, ponieważ nawet posiadając prognozę obciążenia od klienta, można wcześniej uwzględnić w planie pracy wzrostu objętości ponad dynamikę prognozy. 
5. Czy są informacje o sezonowych zmianach strukturalnych w grupie docelowej (na przykład, babcie stają się bardziej aktywne, rozmowy stają się dłuższe, potrzeba operatorów wzrasta przy innych stałych warunkach)? 
6. Podobnie, czy są jakieś statystyki na temat dryfu średniego czasu obsługi kontaktu (Average Handling Time, AHT)? Z czasem AHT się zmienia. Nawiasem mówiąc, zazwyczaj wzrasta o 20-30% w ciągu dnia, więc wieczorem może już nie wystarczyć operatorów do wykonania tej samej ilości pracy co rano.
7. Istnieje potwierdzona w praktyce hipoteza, że gwałtowny pozytywny trend AHT i jego składników (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) u jednego operatora grupy bez widocznych powodów w około 80%-85% przypadków jest predyktorem zwolnienia (to znaczy, pracownik już podjął decyzję, ale nie poinformował jeszcze menedżera). W każdym przypadku, nadzorca powinien porozmawiać z nim, może pracownik nie zamierza się zwolnić, a ma jakiś problem, bądź nie czuje się dobrze.
8. Czy planowane są nowe projekty lub znaczne zmiany w obecnym? To również wpłynie na AHT i zapotrzebowanie na operatorów. Znaczące zmiany zwykle wiążą się z gwałtownym skokiem czasu przetwarzania – nawet do 6 razy w stosunku do nominatywnej, dopóki operatorzy nie dostosują się do nowych warunków. 

Niezbędne zewnętrzne prognozy do planowania

1. Prognoza pogody na miesiąc do przodu. W niektórych miastach, na przykład w Saratowie, może być naprawdę trudno dojechać do pracy dowolnym środkiem transportu podczas śnieżyce, a w Sewastopolu ludzie lenią się z jechać na rozmowę kwalifikacyjną w deszczu. Oznacza to, że warunki pogodowe powinny być uwzględnione zarówno w planach HR ustalonych na dni, jak i w harmonogramach zmian pracy (i uwzględniać w tym samym współczynniku RSF). Nawiasem mówiąc, dobra praktyka, kiedy supervisor lub osoba odpowiedzialna za harmonogram pracowników wie, w którym rejonie mieszka jaki operator z jego zespołu. Również dla takich sytuacji, kiedy warto wcześniej uwzględnić pogodę.
2. Prognoza eventów masowych (w poniedziałek rano po koncercie część operatorów mówiła, że zatruły się szaszłykami) oraz prognoza wydarzeń obciążających infrastrukturę transportową, na przykład wizyt wysokich urzędników państwowych.
3. Prognoza epidemii. Sezonowe infekcje, nie licząc Covid-19, mogły wysłać do szpitala do 40% operatorów w centrum kontaktowym, a gdy dodasz do tego zimowe sesje egzaminacyjne dla studentów, cała sytuacja staje się naprawdę interesująca.
4. Jeśli Call Center jest duże i chcesz zrobić naprawdę pięknie, musisz wziąć pod uwagę również przyszłe ciąże, urlopy macierzyńskie również mają wyraźną sezonowość.
5. Prognozy dotyczące pojawienia się dużych konkurentów na rynku pracy. Autor tego wpisu prawie jednocześnie obserwował otwarcie Auchan i Metro, żartowaliśmy o tym, że przynajmniej Leroy nas oszczędził, inaczej było by \”alles gut\”. Hipermarkety w ciągu tygodnia zassął połowę naszej załogi, a różnica w dochodach operatorów o 30% na ich korzyść dała się odczuć. Bardzo zaleca się przeanalizowanie tych, którzy [będą] obok i przygotować się z wyprzedzeniem. Czasami bardziej rozsądne jest przeprowadzenie do innego biura.
6. Jeśli to możliwe, staraj się być na bieżąco z planowanymi podwyżkami wynagrodzeń w sąsiednich contact center, zwłaszcza jeśli praca tam jest bardziej prestiżowa niż u ciebie.

Wewnętrzne plany

1. Grafik urlopów – z oczywistych powodów.
2. Plan spotkań na miesiąc do przodu, w ostateczności – na dwa tygodnie do przodu. Zwykła historia: utrata połączeń na linii powyżej dopuszczalnego poziomu – to wewnętrzny lub zewnętrzny klient przybył, aby pogratulować najlepszemu operatorowi z okazji urodzin, a przy okazji wręczyć wszystkim jakieś certyfikaty. Trzeba to zrobić na szeroką skalę, nie kolejno, ale tak, żeby wszyscy widzieli – zdjąć ich z linii. Ogólnie rzecz biorąc, spotkania poza zatwierdzonym planem powinny odbywać się tylko za zgodą kierownika centrum kontaktowego.
3. Podobnie z planem szkoleniowym, tylko horyzont tworzenia jest krótszy. Plan szkoleniowy aż do indywidualnych sesji coachingowych z operatorami powinien być zaplanowany na tydzień do przodu. Tydzień – ponieważ potrzeba zajęć z niektórymi operatorami pojawia się dynamicznie i \”rezerwowego\” czasu kierownika może nie wystarczyć

Podsumowanie

Dla adekwatnego planowania grafików, aby centrum kontaktowe było w każdej chwili zaopatrzone w odpowiednią liczbę operatorów, należy uwzględnić co najmniej 16 wymienionych umiejętności, planów i prognoz. Jeśli tego nie zrobić, przypadkowe zdarzenia zewnętrzne i wewnętrzne w centrum kontaktowym prowadzić będą do błędów w planowaniu pod nazwą \”Sonia, przejdź do nadgodzin\”. Dopóki Sonia nie zacznie wyłączać telefonu w weekendy.

Zorganizuj swój call center razem z Oki-Toki![:es]La escasez de agentes es un problema que se encuentra en cada segundo centro de contacto. Tradicionalmente, se cree que la escasez tiene tres causas globales: baja salario (y en general, no las mejores condiciones de trabajo), la estacionalidad en la actividad de los candidatos y una cierta \”no llegada\” (que nadie ha visto, pero que consume a las personas frente a la oficina y apaga sus teléfonos). Otros factores que influyen en la disponibilidad de suficientes personas en línea permanecen fuera del foco de atención. Veamos qué se debe considerar para tener suficientes agentes.

A continuación, una lista de verificación que ayudará a resolver la tarea. Para simplicidad, se asume que el centro de contacto tiene una sola localización, en la cual se despliegan trabajos solo en una dirección (o es un outsourcing con un solo proyecto), no hay empleados remotos, y HR está subordinado al gerente de la localización. Para acortar el texto, no continuaré llevando construcciones del tipo \”en la ciudad donde se encuentra el centro de contacto\”, y me centraré en lo esencial.  

Conocimientos generales para la planificación

1. ¿La dirección conoce las curvas de rotación estacional de agentes: la primera por despidos, la segunda por otras razones, incluyendo ausencias temporales por enfermedad? Por ejemplo, si la rotación de la segunda semana de marzo por despido se toma como una unidad estándar, ¿qué número corresponde a la tercera semana de noviembre? 
2. ¿Se utiliza el coeficiente RSF al planificar los horarios de turnos y la necesidad diaria de personal (muestra cuántas veces se necesita tener más personal en planta que el necesario para realizar el trabajo, por ejemplo, para reemplazar a los que se van de vacaciones o se enferman, el análogo inverso se llama Shrinkage)? 
3. ¿Se conocen las curvas de activación estacional de candidatos (dinámica de respuestas a vacantes y saltos en la conversión a asistencia a entrevistas y a entrenamiento)? ¿Se utilizan para planificar la necesidad de personal?
4. ¿Se estudian las curvas de demanda estacional del producto/servicio que apoya el centro de contacto? Para outsourcing, por cierto, es especialmente relevante, porque incluso teniendo un pronóstico de carga del cliente, se puede planificar de antemano un aumento en los volúmenes más allá de la dinámica del pronóstico. 
5. ¿Hay información sobre cambios estacionales estructurales en la audiencia objetivo (condicionalmente, las abuelas se activan, las conversaciones se alargan, la necesidad de agentes crece, todo lo demás siendo igual)? 
6. Asimismo, ¿hay estadísticas sobre el desplazamiento del tiempo medio de procesamiento de contacto (Average Handling Time, AHT)? Con el tiempo, el AHT cambia. De hecho, incluso durante el día, suele incrementarse entre 20-30%, así que por la tarde puede que no haya suficientes agentes para realizar el mismo volumen de trabajo que por la mañana.
7. Existe una hipótesis confirmada por la práctica de que un aumento repentino en AHT y sus componentes (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up time) en un agente del grupo y sin razones aparentes en aproximadamente el 80%-85% de los casos es un predictor de renuncia (es decir, el empleado ya tomó la decisión, pero aún no le ha dicho al gerente). De todos modos, el supervisor debe hablar con él, tal vez el empleado no se estaba planeando renunciar, sino que tiene un problema o se siente mal.
8. ¿Se planea el lanzamiento de nuevos proyectos o cambios significativos en el actual? Esto también cambiará el AHT y la necesidad de agentes. Además, los cambios significativos generalmente conllevan un pico abrupto en el tiempo de procesamiento, hasta 6 veces respecto al nominal, hasta que los agentes se adapten a las nuevas condiciones. 

Pronósticos externos necesarios para la planificación

1. Pronóstico del clima para el próximo mes. En algunas ciudades, por ejemplo, en Saratov, puede ser realmente difícil llegar al trabajo por cualquier medio de transporte durante una nevada, y en Sebastopol la gente se resiste a viajar a entrevistas bajo la lluvia. Esto significa que el factor climático debe ser considerado tanto en los planes de HR, detallados por día, como en los horarios de turnos laborales (y tenido en cuenta en ese coeficiente RSF). Por cierto, es una buena práctica, cuando el supervisor o el empleado responsable de la programación sabe en qué área vive cada agente de su grupo. También para tales situaciones, cuando el clima necesita ser considerado con anticipación.
2. Pronóstico de eventos masivos (la mañana del lunes después de un concierto, parte de los agentes cuenta cómo se intoxicaron con kebabs) y pronóstico de eventos que sobrecargan la infraestructura de transporte, por ejemplo, visitas de altos funcionarios del estado. 
3. Pronóstico epidemiológico. Las infecciones estacionales, sin contar el COVID-19, bien podrían enviar a casa con baja médica hasta el 40% de los agentes del centro de contacto, y cuando esto se superponía con las sesiones de exámenes de invierno en los estudiantes, resultaba bastante divertido.
4. Si el centro de contacto es grande y se quiere hacer realmente bien, entonces es necesario considerar también futuros embarazos, ya que las salidas por maternidad también tienen una marcada estacionalidad.
5. Pronóstico del surgimiento de grandes competidores en el mercado laboral. Al autor de esta nota, en alguna ocasión casi al mismo tiempo se le abrieron un Auchan y un Metro cerca, bromeábamos respecto a que al menos Leroy Merlin nos había perdonado, de lo contrario habría sido totalmente alles gut. Los hipermercados absorbieron en una semana la mitad de nuestro personal, la diferencia en ingresos del 30% a su favor se notó. Es muy recomendable estudiar a aquellos que [estarán] a su alrededor y prepararse con anticipación. A veces resulta más razonable trasladarse a otra oficina.  
6. Si es posible, es mejor tratar de estar al tanto de los aumentos salariales planificados en otros centros de contacto cercanos, especialmente si el trabajo allí es más prestigioso que en el tuyo.

Planes internos

1. Calendario de vacaciones – por razones obvias.
2. Plan de reuniones para el mes siguiente, o al menos, para las próximas dos semanas. Historia típica: pérdidas de llamadas en la línea por encima de lo permitido – esto es, un cliente interno o externo que llegó a felicitar al mejor agente por su cumpleaños, y de paso entregar algunos certificados a todos. Esto se tiene que hacer masivamente, no uno por uno, para que todos lo vean – sacarlos de la línea. En general, las reuniones fuera del plan aprobado solo deben realizarse con el permiso del gerente del centro de contacto. 
3. Igual con el plan de estudio, solo que el horizonte de programación es más corto. El plan de estudio hasta los entrenamientos individuales con los agentes debe estar programado para la semana siguiente. Una semana – porque la necesidad de clases con algunos agentes aparece dinámicamente y “el tiempo de reserva” del supervisor puede no ser suficiente

Conclusiones

Para una planificación adecuada de horarios, para que el centro de contacto en cualquier momento esté provisto del número necesario de agentes, es necesario tener en cuenta no menos de 16 conocimientos, planes y pronósticos enumerados. Si esto no se hace, eventos condicionalmente aleatorios fuera y dentro del centro de contacto conducirán a errores de planificación bajo el nombre \”Sonia, entra en vértice\”. Hasta que Sonia comience a apagar su teléfono los fines de semana.

¡Organiza tu call center junto con Oki-Toki![:tr]Agent eksikliği, her iki çağrı merkezinden birinde karşılaşılan bir sorundur. Geleneksel olarak, eksikliğin üç global nedeni olduğu düşünülür: düşük maaşlar (ve genel olarak pek de iyi olmayan çalışma koşulları), adayların aktivitelerindeki mevsimsellik ve bazı “ulaşamama” durumları (kimse tarafından görülmemiş, ama insanları ofisin önünde yutup telefonlarını kapatan bir şey). Agent yeterliliğini etkileyen diğer faktörler ise dikkatlerin dışında kalır. Agentların yetersiz olmaması için dikkate alınması gerekenleri inceleyelim.Aşağıda sorunu çözmeye yardımcı olacak bir kontrol listesi bulunmaktadır. Basitlik adına, çağrı merkezinin tek bir yerde olduğu ve sadece tek bir alanda çalıştığı (ya da tek bir projeye sahip bir dış kaynak kullanıcısı olduğu), uzaktan çalışanların olmadığı, HR\’in site yöneticisine bağlı olduğu varsayılmaktadır. Metni kısaltmak adına, \”çağrı merkezinin bulunduğu şehirde\” gibi ifadeleri sürekli kullanmak yerine, ana konulara odaklanacağım.

Planlama için Genel Bilgiler

1. Yönetimin, agentlerin mevsime bağlı çıkış eğrilerini bilip bilmediği: birincisi işten ayrılmalar, ikincisi ise diğer nedenler, örneğin hastalık nedeniyle geçici yokluklar. Örneğin, mart ayının ikinci haftasındaki işten ayrılma oranını standart bir birim olarak alırsak, kasım ayının üçüncü haftasına karşılık gelen sayı nedir?
2. Vardiyaların planlaması ve günlük personel ihtiyacı hesaplamalarında RSF katsayısı kullanılıyor mu (iş için gerekenden daha fazla personel sayısına sahip olmamız gerektiğini, örneğin, tatildeki veya hastalananları değiştirmek için, ne kadar fazla personel gerektiğini gösterir, tersi analoğu Shrinkage olarak adlandırılır).
3. Adayların mevsimlik aktivite eğrileri (iş ilanlarına başvuru dinamikleri ve mülakata, eğitime katılım dönüşüm oranlarının artışları) biliniyor mu? Planlama yapılırken bunlar dikkate alınıyor mu?
4. Çağrı merkezinin desteklediği ürün/hizmetin mevsimlik talep eğrileri inceleniyor mu? Dış kaynak kullanımı için bu özellikle önemlidir, çünkü müşteriden yük tahmini alınsa bile planlara tahmin dinamiğinin üzerinde bir büyüme öngörülebilir.
5. Hedef kitlede mevsimlik yapısal değişiklikler hakkında bilgi var mı (örneğin, yaşlı kadınların aktive olduğu dönemler, konuşma sürelerinin uzadığı zamanlar, diğer her şey eşitken agent ihtiyacının arttığı dönemler)?
6. Ortalama işlem süresinin (Average Handling Time, AHT) mevsimlik değişimine dair istatistikler inceleniyor mu? Zamanla AHT değişir. Hatta genellikle, gün içinde bile %20-30 artar, bu yüzden akşam saatlerinde sabah saatlerindeki aynı iş yükünü karşılamak için yeterli agent olmayabilir.
7. AHT’nin ve bileşenlerinin (Ring, Talk, Hold, Wrap-Up zamanı) keskin bir şekilde artış göstermesinin ve bu durumun belirgin bir nedeni olmamasının, bir agentin ayrılığının yaklaşık %80-85 olasılıkla bir öncülü olduğu teyit edilmiş bir hipotez var mı? Her halükarda, süpervizörün bu agent ile konuşması gerekiyor, belki de insan ayrılmayı düşünmüyordur, belki başı derttedir veya kendini iyi hissetmiyordur.
8. Yeni projelerin başlatılması veya mevcut projede önemli değişikliklerin olup olmadığı planlanıyor mu? Bu da AHT ve agent ihtiyacını değiştirecek. Önemli değişiklikler genellikle işlem süresinde nominal olanın 6 katına kadar ani bir artışa neden olurken agentler yeni koşullara alışana kadar.

Planlama için Gerekli Dış Tahminler

1. Bir ay öncesinin hava tahmini. Örneğin, Saratov\’da karda ulaşım her türlü taşıma aracıyla gerçekten zor olabilir, Sevastopol\’de ise insanlar yağmurda mülakata gitmekten kaçınır. Bu, hem HR planlamalarına gün gün dahil edilmesi gereken, hem de vardiyaların programlanması (ve RSF katsayısında dikkate alınması gereken) bir faktördür. Üstelik, bir süpervizör veya çalışma programından sorumlu personelin, grubundaki her agentin hangi bölgede yaşadığını bilmesi iyi bir uygulamadır. Hava durumunu önceden hesaba katmak gibi durumlar için de bu bilgi önemlidir.
2. Toplu etkinliklerin tahmini (bir konserin ardından pazartesi sabahı agentlerin bazıları şölen yemeğinden zehirlendiğini anlatıyor) ve ulaşım altyapısını zorlayacak olayların, örneğin devlet başkanlarının ziyaretlerinin tahmini.
3. Epidemik tahmin. Mevsimsel enfeksiyonlar, Covid-19\’u saymazsak, çağrı merkezi agentlerinin %40\’ını izne çıkarmış olabilir ve bu durum kış dönemi sınavlarıyla örtüşünce işler gerçekten eğlenceli bir hal alır.
4. Eğer çağrı merkezi büyükse ve işleri gerçekten düzgün yapmak istiyorsa, gelecekteki hamilelikleri de hesaba katmalı, çünkü doğum iznine çıkışların da belirgin bir mevsimselliği vardır.
5. İş gücü piyasasında büyük rakiplerin ortaya çıkış tahmini. Bu notun yazarının yanında bir zamanlar neredeyse aynı anda hem Auchan hem de Metro açılmıştı, Leroy Merlin\’nin bizi es geçtiğine şükrettik, yoksa durum tam anlamıyla alles gut olurdu. Hipermaketler bir haftada personelimizin yarısını içine çekti, agentların gelirlerindeki %30 fark kendini belli etti. Kimlerin sizinle [olacağını] yanınızda olacağını öğrenmek ve önceden hazırlanmak kesinlikle önerilir. Bazen başka bir ofise taşınmak daha mantıklı olabilir.
6. Mümkünse, yakınınızdaki diğer çağrı merkezlerinde planlanan maaş artışlarından haberdar olmak daha iyidir, özellikle işiniz oradakinden daha prestijli ise.

İç Planlar

1. Tatil programı – açık sebeplerden dolayı.
2. Bir ay önceden, en kötü ihtimalle iki hafta önceden toplantı planı. Sıradan bir hikaye: izin verilenin üzerinde çağrı kayıpları var – bu, iç veya dış müşterinin en iyi agenti doğum günü kutlamak için ziyarete gelip, bu arada herkese bazı sertifikalar dağıttığı zaman olur. Bu topluca yapılmalı, sırayla değil, herkes görsün diye – onları hattan çıkarmak gerekir. Yani, onaylanmış plan dışındaki toplantılar sadece çağrı merkezi yöneticisinin izniyle yapılmalıdır.
3. Eğitim planı ile aynı şekilde, sadece planlama süresi daha kısa. Eğitim planı, bireysel koçluklar da dahil olmak üzere, bir hafta önceden yapılmalıdır. Bir hafta – çünkü bazı agentlerle yapılacak eğitim ihtiyacı dinamik olarak ortaya çıkabilir ve süpervizörün \”yedek\” zamanı yetersiz kalabilir.

Sonuçlar

Çağrı merkezinin her an gerekli sayıda agentle desteklenmesini sağlamak için planlamaların yeterli olabilmesi adına, en az 16 belirtilen bilgi, plan ve tahmin dikkate alınmalıdır. Eğer bunlar yapılmazsa, çağrı merkezi içinde ve dışında rastgele olaylar, \”Sonya, fazla mesaiye gir\” olarak adlandırılan planlama hatalarına neden olacaktır. Ta ki Sonya hafta sonları telefonunu kapatana kadar.Oki-Toki ile Cçağrı merkezinizi kurun![:]