[:en]
Development of the Call Center
The first threshold of financial stability for an outsourced contact center is achieved when its capacity is increased to 120-140 agent seats (interestingly enough, the same number corresponds to the threshold of manageability: once you have reached 120 seats, you are ready to open a second platform). At this point, one can say that \”the chassis is retracted, the machine has gone into a steady climb.\” Business owners can relax a bit and breathe more or less comfortably. However, the phenomenon is that many companies literally get stuck at 80-90 (and those, incompletely filled) and thereafter the development of the call center just stops. They can\’t overcome this barrier, and they are often still shaking with cash gaps. Let\’s ponder on this for a moment?
The Magnitude of the Stability Threshold
Firstly, you are probably wondering about why we set a specific threshold for sustainability. Why 120-140 seats and not, say, 200 or 250? It\’s quite simple. With effective management, the gross profit margins for a Contact Center (CC) typically hover around 25%. According to average market prices in February 2021, each agent spot brings in about RUB 85-90,000 per month. When the CC is filled to capacity, this amounts to a gross profit (forgive me for omitting the word \”gross\” to avoid repetition) of roughly RUB 2,500,000. If you set aside this money as a safety cushion for even a month in advance, then in case one of your customers doesn\’t pay, these funds are sufficient to cover the payroll of an average project. With smaller profit margins, there will not be enough money to pay the agents\’ salaries in such a scenario, people will scatter, and the operation will shut down. Bringing them back is quite challenging. I hope that explains the stability aspect.
Why Call Centers don\’t grow beyond this size
Now, let\’s look into the primary reasons why companies fail to reach this size. Firstly
This is about subcontracting (when we say subcontracting, we allude to the death of a contact center, and vice versa). As soon as a small contact center starts to take on subcontracts, it traps itself – there\’s almost no profit, and the volume (see above) is not enough to cover the agents\’ wages, if required. All the outsourcers the author has seen (and in 18 years working in and with contact centers, he\’s seen quite a few) who got stuck in a \’frozen pregnancy\’ situation, had more than 15-20% of their seats engaged in subcontracting. In my view, even a 5% threshold is excessive. The only reasonable (and temporary) use of subcontracting is when a company suddenly loses a customer and needs to keep the trained staff until a new customer is found. Otherwise, it\’s elongated self-destruction over time.
The second problem we can see here.
We\’d take a decent project, but they won\’t give it to us. Either competitors are undercutting prices, or we don\’t meet the contest conditions – there are always some reasons. Sometimes it\’s funny, sometimes absurd, sometimes it triggers both feelings, mixed like a shampoo and conditioner in one bottle. In other words, when company X plans to work on a subcontracting basis for 4.5 rubles a minute, while its competitor undercut a decent customer from 8.0 to 6.0 rubles, this is seen by the leadership of company X as a more accurate strategic choice. Well, if there\’s absolutely no hope, but you really want this particular customer, drop to 5.0, there\’s nothing to lose; \’if the barn burnt down, let the cottage burn.\’ It can\’t be worse. Why this is not done – I can\’t figure out. But in reality, they don\’t give standard projects for these reasons. When I first faced this issue many years ago, I nearly wracked my brain trying to figure out why the company where I worked always won contests. We had similar prices to our competitors, similar technical equipment, and offices located within a kilometer of each other. But statistically we were much more successful, how did that happen? Now I know. Who gets projects more often and who gets rejected, this box, it appears, was unlocked… Simple as that. Not granted to those where the proprietor (or at the worst, the CEO) doesn\’t sell personally. Where a girl or a boy sits at the company\’s phone and email with a chat. Where the owner doesn\’t want/cannot/doesn\’t know how to sell. By the way, he can\’t even teach that girl because he himself doesn\’t know how to. But in such firms, they undertake completely wild marketing experiments in the spirit of \”let\’s merge a hypothetical million on advertising in … Facebook, despite the looming revenue chasm ahead of us.\” Dear owners, nobody but you can teach your people to sell. And no one can sell better than you, they are only the hired ones, they might resign if anything comes up, leaving you to clean up the mess. Start selling yourself, trust me, it\’s good advice. In all the stuck companies, the owners are constantly evading sales, but in growing ones, on the contrary, they participate in them.
Third issue. Improper distribution of money. It\’s a cry from the soul. Sometimes, there are some amounts of money in the company, but they are distributed (I\’ve already talked about the million and Facebook) as if following the logic of a maniac, not a businessman. Why, for instance, scatter these 80 (eighty) seats of persons in the contact center across 5 platforms in different cities, or even 7 platforms, it only incurs management costs in the already limited budget, and worsens control. There are few owners, but too many platform managers. And what they do at their locations remains unknown despite the presence of cameras and other means of objective control. Yet, they are doing things. Why do this? Improper money distribution devours the remaining profits like a boa constrictor feasts on a rabbit.
Fourth problem Perhaps it\’s the worst of all the pitfalls, although… they\’re all bad. It\’s the presence of a key client, whose share in revenues (not necessarily profits) exceeds 10% (the orange zone), or even worse, over 15% (the red zone). “When we started the company, a friend who was a director was invited to use our services, they agreed, we have been working for 3 years. And for three years, 90 spots have been ours, for the third year they add zero to us”. The problem is not even that losing such a key client is incredibly easy, which can lead to the immediate destruction of your business. The real issue is that in such a situation, everyone is just waiting and hoping for the predictable amount to drop into the account at the expected date. And it will be enough to pay the wages and a little will remain. But it won\’t, because the money within the company is distributed improperly. In summary, the secret is simple: sell personally, so you won\’t have to rejoice in subcontracting, sell personally until you cross at least the 120 spot threshold and you won\’t have a single key client but the development of the contact center will continue.➀➀
Dmitriy Galkin, Independent Consultant
[:ru]
Развитие колл-центра
Первый порог финансовой устойчивости аутсорсингового контакт-центра достигается, когда его емкость увеличивается до 120-140 операторских мест (кстати, это же значение соответствует порогу управляемости: доросли до 120 мест – можно открывать вторую площадку). В этот момент можно сказать, что “шасси убраны, машина перешла в устойчивый набор высоты”. Собственники бизнеса могут немного расслабиться и вдохнуть более-менее спокойно. Однако феномен в том, что многие компании буквально застревают на 80-90 (и то, неокончательно заполненных) и дальше развитие колл-центра просто останавливается. Не могут преодолеть этот барьер, а часто их еще трясет кассовыми разрывами. Давайте немного порассуждаем об этом?
Величина порога устойчивости
Во-первых, у вас, вероятно, возник вопрос относительно обоснования величины порога устойчивости. Почему 120-140 мест, а не, скажем, 200 или 250? А очень просто. При нормальном управлении норма валовой прибыли АКЦ составляет где-то 25%. По среднерыночным ценам на февраль 2021 года одно операторское место приносит за месяц 85-90.000 рублей, что при полном заполнении КЦ дает объем (разрешите, я опущу слово “валовой”, что не таскать его за собой) прибыли примерно в 2.500.000. Если отложить эти деньги в виде подушки безопасности хотя бы на месяц вперед, то в случае, когда какой-то из заказчиков не заплатит, этих денег хватит, чтобы покрыть ФОТ среднестатистического проекта. При меньших объемах прибыли денег операторам на зарплату в такой ситуации не хватит, люди разбегутся, и лавочка закроется. А набрать их обратно довольно сложно. Надеюсь, за устойчивость пояснил.
Почему колл-центры до этой величины не дорастают
Теперь посмотрим на основные причины, почему предприятия до этой величины не дорастают. Первая – это субподряды (говорим субподряд – подразумеваем погибель АКЦ и наоборот). Как только небольшой АКЦ начинает хватать субподряды, он загоняет себя в ту самую ловушку – прибыли-то почти нет, а объемов (см. выше) не хватает для оплаты труда операторов в случае чего. Все аутсорсеры, которых видел автор (а он их за 18 лет работы в АКЦ и с АКЦ в качестве консультанта видел немало) и которые застряли в ситуации “замершей беременности”, имели долю задействованных под субподряд мест в размере больше 15-20%. Хотя я считаю, что и 5% – уже много. Единственное разумное (и локальное во времени) применение субподряда – когда компания внезапно теряет заказчика и нужно сохранить обученный персонал, пока не найдется новый заказчик. Иначе это растянутое во времени самоубийство.
И здесь просматривается вторая проблема: мы бы взяли нормальный проект, нам не дают, то конкуренты демпингуют, то по условиям конкурса не проходим, что еще какая причина. Иногда это выглядит забавно, иногда абсурдно, иногда вызывает оба эти чувства в смешанном, как шампунь и кондиционер в одном флаконе. То есть, когда компания Х собирается работать по 4.5 рубля за минуту на субподряде, в то время, как ее конкурент демпинганул нормальному заказчику с 8.0 до 6.0 рублей, это видится руководству компании Х более верным стратегически выбором. Ну если уж совсем никаких шансов, а конкретно этого заказчика вы очень хотите, упадите до 5.0, терять все равно нечего, сгорел сарай – гори и хата. Хуже не будет. Почему так не делают – ума не приложу.
Но на самом деле не дают им нормальные проекты не поэтому. Когда много лет назад я столкнулся с этим вопросом, я чуть голову не сломал, пытаясь вычислить причину, почему компания, где я работал, постоянно выигрывала конкурсы. Ценники с конкурентами у нас одинаковые были, техническое оснащение одинаковое, локации в километре друг от друга. Но мы статистически сильно успешнее были, как это получалось? А теперь я знаю. И кому чаще проекты дают и кому чаще их не дают, этот ящик, оказывается, открывался проще простого.
Не дают тем, где собственник (или, на худой конец, генеральный директор) не продает лично. Где на телефоне и электронной почте компании с чатом сидят девочка или мальчик. Где собственник не хочет/не может/не умеет продавать. Кстати, он и ту девочку научить не может, потому что сам не умеет. Зато в таких фирмах через одну предпринимаются какие-то совершенно дикие маркетинговые эксперименты в духе “давайте сольем условный миллион на рекламу в фейсбуке, хотя у нас и так на носу кассовый разрыв”. Уважаемые собственники, никто кроме вас не научит ваших людей продавать. И никто не продаст лучше вас, они-то наемные, если что – уволятся, а вам разгребать. Продавайте сами, поверьте, это хороший совет. Во всех застрявших фирмах собственники всячески уклоняются от продаж, а в растущих – наоборот, участвуют в них.
Третья проблема. Неправильное распределение денег. Крик души просто. Бывает так, что какие-то деньги в компании есть, но распределены они (про миллион и фейсбук я уже сказал) как будто в соответствии с логикой маньяка, а не бизнесмена. Ну зачем, например, при суммарной емкости КЦ в 80 (восемьдесят) мест разбрасывать эти места по 5 площадкам в разных городах, по 7 площадкам, это же только увеличит долю расходов на менеджмент в итак небольшом бюджете, а управляемость ухудшит. Собственников мало, а руководителей площадок много. И что они там, на местах, творят, то никому неведомо, даже несмотря на наличие камер и прочих средств объективного контроля. А они – творят. Зачем так делать? Неправильное распределение денег сжирает остатки прибыли как удав кролика.
Четвертая проблема. Может быть, она из всего перечисленного самая нехорошая, хотя…они все нехорошие. Это наличие якорного заказчика, доля которого в доходах (необязательно в прибыли) составляет больше 10% (оранжевая зона) или, что еще хуже, более 15% (красная зона). “Открывали компанию, был знакомый директор, позвали обслуживаться у себя, они согласились, 3 год работаем. И третий год 90 мест у нас, третий год их у нас плюс ноль”. Дело даже не в том, что потерять якорного заказчика легче легкого, а это грозит мгновенным разрушением бизнеса. Дело в том, что в такой ситуации все сидят и надеются, что в ожидаемую дату на счет упадет ожидаемая сумма. И ее хватит, чтобы заплатить зарплату и немножко останется. А не останется, потому что деньги внутри компании распределяются неправильно.
В общем, секрет прост: продавайте лично, тогда не придется радоваться субподряду, продавайте лично до тех пор, пока не пройдете хотя бы порог в 120 мест и у вас не будет ни одного якорного заказчика а развитие колл-центра будет продолжаться.
Дмитрий Галкин, независимый консультант
[:ua]
Розвиток кол-центру
Перший поріг фінансової стабільності аутсорсингового контакт-центру досягається, коли його потужність збільшується до 120-140 операторських місць (до речі, це ж значення відповідає порогу керованості: виросли до 120 місць – можна відкривати другий сайт). У цей момент можна сказати, що “шасі знято, машина перейшла в стабільний режим набору висоти”. Власники бізнесу можуть трохи розслабитися і дихати більш-менш спокійно. Однак феномен в тому, що багато компаній буквально застрягають на 80-90 (і то, не повністю заповнених) і далі розвиток кол-центру просто зупиняється. Не можуть подолати цей бар\’єр, а часто їх ще хитає касовими розривами. Давайте трохи подумаємо про це?
Величина порогу стабільності
По-перше, у вас, можливо, виникло питання щодо обґрунтування величини порогу стабільності. Чому 120-140 місць, а не, скажімо, 200 або 250? А все дуже просто. За нормальним управлінням норма валового прибутку АКЦ складає десь 25%. За середніми ринковими цінами на лютий 2021 року одне операторське місце приносить за місяць 85-90.000 рублів, що при повному наповненні КЦ дає обсяг (дозвольте, я опущу слово \”валовий\”, щоб не тягнути його за собою) прибутку приблизно в 2.500.000. Якщо відкласти ці гроші у вигляді подушкового запасу хоча б на місяць вперед, то у випадку, коли якийсь із замовників не заплатить, цих грошей вистачить, щоб покрити ФОТ середньостатистичного проекту. За меншими обсягами прибутку грошей операторам на зарплату в такій ситуації не вистачить, люди розтікатимуться, і діловий зв\’язок закриється. А зібрати їх назад досить складно. Сподіваюся, що пояснив стабільність.
Чому кол-центри до цієї величини не виростають
Тепер подивимося на основні причини, через які підприємства не виростають до цієї величини. Перша – це субпідряди (коли ми говоримо про субпідряд, ми маємо на увазі загибель КЦ та навпаки). Як тільки невеликий КЦ починає отримувати субпідряди, він стикається з пасткою – прибутку майже немає, а обсяги (див. вище) не вистачає для виплати зарплати операторам у разі що. Всі аутсорсери, яких бачив автор (та він їх за 18 років роботи в КЦ та з КЦ у якості консультанта бачив чимало) і які застрягли в ситуації \”замерзлої вагітності\”, мали частку місць задіяних у субпідряді більше 15-20%. Хоча я вважаю, що 5% – вже багато. Єдине розумне (і локальне в часі) застосування субпідряду – коли компанія раптово втрачає замовника і потрібно зберегти навчений персонал, поки не знайдеться новий замовник. В іншому випадку це розтягнуте в часі самогубство. Друга проблема тут стає очевидною
Ми б взяли нормальний проєкт, але нам не дають, то конкуренти демпінгують, то за умовами конкурсу не проходимо, що ще за причина. Іноді це виглядає смішно, іноді абсурдно, іноді викликає оба ці почуття змішані, як шампунь і кондиціонер в одному флаконі. Тобто, коли компанія Х збирається працювати за 4.5 рублів за хвилину на субпідряді, тоді як її конкурент пропонує замовнику з 8.0 до 6.0 рублів, це виглядає для керівництва компанії Х більш вірним стратегічним вибором. А якщо зовсім немає шансів, а ви дуже хочете цього замовника, опустіться до 5.0, втратити все одно нічого, спалена сарай – горій і хата. Гірше не буде. Чому так не роблять – не уявляю.
Але насправді нормальні проєкти їм не дають не через це. Коли багато років тому я стикнувся з цим питанням, я мало не зламав голову, намагаючись з\’ясувати причину, чому компанія, де я працював, постійно вигравала конкурси. Цінники з конкурентами у нас були однакові, технічне оснащення однакове, локації в кілометрі один від одного. Але ми статистично набагато успішніше були, як це відбувалось? А тепер я знаю. І кому частіше проєкти дають і кому частіше їх не дають, ця загадка, виявляється, розкривається максимально просто.
Не дають тим, де власник (або, в крайньому випадку, генеральний директор) не продає особисто. Де на телефоні і електронній пошті
У компаніях з чатом сидить дівчинка або хлопчик. Там, де власник не хоче/не може/не вміє продавати. Між іншим, він і ту дівчинку навчити не може, адже сам не вміє. Але в таких компаніях кожну хвилю відбуваються якісь абсолютно дикі маркетингові експерименти на кшталт “давайте зольємо умовний мільйон на рекламу в фейсбуці, хоч у нас і так на носі кассовий розрив”. Шановні власники, ніхто крім вас не навчить ваших людей продавати. І ніхто не продаст краще вас, вони ж на посаді, якщо що – звільняться, а вам розбирати. Продавайте самі, повірте, це хороша порада. В усіх застряглих фірмах власники по всій мірі ухиляються від продажів, а в рості – навпаки, беруть участь в них.¹¹Третя проблема. Невірне розподіл денег. Крик душі просто. Буває так, що деякі гроші в компанії є, але розподілені вони (про мільйон і фейсбук я вже сказав) ніби відповідно до логіки маніяка, а не бізнесмена. Навіщо, наприклад, при загальній місткості КЦ в 80 (вісімдесят) місць розкидувати ці місця по 5 площадках в різних містах, по 7 площадках, це ж тільки збільшить частку витрат на менеджмент в і так невеликому бюджеті, а управління погіршить. Власників мало, а керівників площадок багато. І що вони там, на місцях, творять, то нікому невідомо, навіть незважаючи на наявність камер і інших засобів об\’єктивного контролю. А вони – творять. Навіщо так робити? Неправильне розподіл грошей з\’їдає остачу прибутку як вуж кролика.¹¹Четверта проблема Можливо, вона найгірша з усього переліченого, хоча … всі вони погані. Це наявність якірного замовника, частка якого в доходах (не обов\’язково в прибутку) складає більше 10% (помаранчева зона) або, що ще гірше, більше 15% (червона зона). “Відкривали компанію, був знайомий директор, запросили обслуговуватись у себе, вони погодились, 3 роки працюємо. І третій рік 90 місць у нас, третій рік їх у нас плюс нуль”. Справа навіть не в тому, що втратити якірного замовника легше легкого, і це загрожує миттєвим руйнуванням бізнесу. Справа в тому, що в такій ситуації всі сидять і сподіваються, що до очікуваної дати на рахунок упаде очікувана сума. І її вистачить, щоб заплатити зарплату і трохи залишиться. А не залишиться, тому що гроші всередині компанії розподіляються неправильно.ㅤㅤВзагалі, секрет простий: продавайте особисто, тоді не доведеться радіти субпідряду, продавайте особисто до тих пір, поки не пройдете принаймні поріг в 120 місць і у вас не буде жодного якірного замовника, а розвиток колл-центра буде продовжуватись.ㅤ
Дмитро Галкін, незалежний консультант
[:pl]
Rozwój call center
Pierwszy próg finansowej stabilności dla outsourcingowego centrum kontaktów jest osiągany, gdy jego pojemność wzrasta do 120-140 miejsc operatorskich (nawiasem mówiąc, ta sama wartość odpowiada progowi sterowania: dorosłeś do 120 miejsc – możesz otworzyć drugie miejsce). W tym momencie można powiedzieć, że „podwozie jest schowane, maszyna przechodzi na stabilne zyskiwanie wysokości”. Właściciele biznesu mogą trochę się zrelaksować i złapać oddech z godnym zaufania spokojem. Jednak zjawisko polega na tym, że wiele firm dosłownie tkwi na 80-90 (i to, nie całkowicie wypełnionych) i dalszy rozwój call center po prostu się zatrzymuje. Nie mogą pokonać tej bariery, a często nadal drżą z finansowych pęknięć. Może porozmawiamy o tym trochę?
Wielkość progu stabilności
Na początku, prawdopodobnie zastanawiałeś się, jak uzasadnione jest progowa liczba miejsc. Dlaczego 120-140 miejsc, a nie powiedzmy 200 lub 250? Odpowiedź jest prosta. Przy normalnym zarządzaniu standardem, marża brutto AKC wynosi około 25%. Przy przeciętnych cenach rynkowych na luty 2021 roku, jedno stanowisko operatora przynosi miesięcznie 85-90.000 rubli, co przy pełnej obsadzie KC przekłada się na przychód (pozwól, że pominiemy słowo \”brutto\”, aby nie ciągnąć go za sobą) około 2.500.000. Jeżeli odłożylibyśmy te pieniądze na przynajmniej jeden miesiąc do przodu w formie poduszki bezpieczeństwa, to w przypadku, gdy jeden z klientów nie zapłaci, te środki wystarczą, aby pokryć FTE średnio statystycznego projektu. Przy mniejszych dochodach, nie starczy pieniędzy na wypłatę dla operatorów w takiej sytuacji, ludzie rozejdą się, a biznes zostanie zamknięty. A zebrać ich z powrotem jest dość trudno. Mam nadzieję, że wyjaśniłem, co to jest stabilność.
Dlaczego call center nie rosną do tego poziomu
Teraz przyjrzyjmy się głównym powodom, dlaczego firmy nie osiągają tej wielkości. Pierwszy
Nazywamy to subkontraktem (mówimy subkontrakt – mamy na myśli zgubne skutki dla call center i na odwrót). Gdy małe call center zaczyna pozyskiwać subkontrakty, wpada w pułapkę – zysków jest prawie brak, a objętości nie wystarcza do wynagrodzenia operatorów w razie czego (patrz wyżej). Wszyscy outsourcingowcy, których autor spotkał (a w ciągu 18 lat pracy w call center i z call center jako konsultant widział ich niemało) i którzy utkali w sytuacji \”zamarzniętej ciąży\”, mieli udział miejsc zaangażowanych w subkontraktach o ponad 15-20%. Chociaż uważam, że nawet 5% to dużo. Jedynym rozsądnym (i lokalnym w czasie) zastosowaniem subkontraktu jest kiedy firma nagle traci klienta i trzeba utrzymać przeszkolony personel, dopóki nie znajdzie się nowy klient. W przeciwnym razie to przeciągane w czasie samobójstwo.
Na tym tle wyłania się drugi problem. Chcielibyśmy podjąć normalny projekt, ale nie możemy go otrzymać, raz konkurenci zaniżają ceny, raz nie spełniamy warunków konkursu, ciągle pojawiają się jakieś przeszkody. Czasami wygląda to zabawnie, czasami absurdalnie, czasami wywołuje oba te uczucia, jak szampon i odżywka w jednej butelce. Tzn., gdy firma X planuje pracować za 4,5 rubla na minutę na podstawie umowy podwykonawstwa, podczas gdy jej konkurent zaniża cenę dla normalnego klienta z 8,0 do 6,0 rubli, wydaje się, że dla zarządu firmy X jest to lepszy strategiczny wybór. Jeśli nie ma innej szansy, a konkretnie tego klienta naprawdę chcesz, zrób cenę do 5.0, nie ma co tracić, jeśli spalił się stodoła, to niech płonie i dom. Nie będzie gorzej. Dlaczego tego nie robią – naprawdę nie rozumiem.
Ale tak naprawdę, nikt nie daje im normalnych projektów z tego powodu. Kiedy wiele lat temu zetknąłem się z tym problemem, prawie złamałem sobie głowę, próbując ustalić powód, dla którego firma, w której pracowałem, ciągle wygrywała konkursy. Mieliśmy te same ceny co konkurenci, takie same sprzęty techniczne, lokalizacje w odległości kilometra od siebie. Ale statystycznie byliśmy dużo bardziej skuteczni, jak to się nam udało? Teraz już wiem. Kto częściej dostaje projekty, a kto częściej ich nie dostaje, ten box, okazuje się, można było otworzyć prościej niż proste.
Projekty nie są przyznawane tam, gdzie właściciel (lub, w najgorszym przypadku, dyrektor generalny) nie sprzedaje osobiście. Gdzie na telefonie i e-mailu
W firmach z chatem siedzą dziewczyny lub chłopcy. Miejsca, gdzie właściciel nie chce / nie może / nie umie sprzedawać. Nawiasem mówiąc, nie może nawet nauczyć tej dziewczyny, bo sam nie umie. Ale w takich firmach co druga podejmuje całkowicie szalone eksperymenty marketingowe, takie jak „wylejmy warunkowy milion na reklamę.
Facebooku, chociaż już mamy na wyciągnięcie ręki finansową przepaść. Szanowni właściciele, nikt oprócz was nie nauczy waszych ludzi sprzedawać. I nikt nie sprzeda lepiej niż wy, są oni tylko zatrudnieni, a jeśli coś pójdzie nie tak – odejdą, a wy zostaniecie z tym bałaganem. Sprzedawajcie sami, wierzcie mi, to dobra rada. We wszystkich zapadłych firmach właściciele robią wszystko, by uniknąć sprzedaży, a w rosnących – wręcz przeciwnie, biorą w nich udział.
Trzeci problem. Niewłaściwe rozdysponowanie pieniędzy. To wręcz wołanie o pomoc. Bywa, że firma ma pewne środki, ale są one rozdysponowane (już mówiłem o milionie i Facebooku) jakby według logiki maniaka, a nie biznesmana. Po co na przykład przy łącznej pojemności centrum kontaktowego na 80 (osiemdziesiąt) miejsc rozpraszać te miejsca na 5 platformach w różnych miastach, na 7 platformach. To tylko zwiększy udział kosztów zarządzania w i tak niewielkim budżecie, a kontrola się pogorszy. Właścicieli jest niewielu, a dyrektorów platform jest wielu. I co tam, na miejscu, wyprawiają, jest nieznane, mimo dostępności kamer i innych środków kontroli obiektywnej. A oni – wyprawiają. Po co? Niewłaściwe rozporządzenie pieniędzmi pożera resztę zysku jak boa zając.
Czwarty problem Może to jest najgorsze z tych wszystkich wymienionych, chociaż… wszystkie są złe. Mówię o istnieniu najważniejszego klienta, którego udział w dochodach (niekoniecznie zyskach) przekracza 10% (strefa pomarańczowa) czy, co gorsza, więcej niż 15% (strefa czerwona). \”Otwierając firmę, mieliśmy znajomego dyrektora, zaprosiliśmy go do naszego centrum, zgodzili się, pracujemy 3 lata. Trzeci rok mamy 90 miejsc, trzeci rok oni są z nami i zero\”. Twój obaw nie polega na tym, że stracić takiego kluczowego klienta jest bardzo łatwo, co może prowadzić do natychmiastowego zniszczenia biznesu. Problem polega na tym, że w takiej sytuacji wszyscy siedzą i mają nadzieję, że w oczekiwanym czasie na koncie spadnie oczekiwana suma. I wystarczy, aby zapłacić pensję i trochę zostanie. Ale nic nie zostanie, ponieważ pieniądze w firmie są źle rozdzielane.
Podsumowując, sekret jest prosty: sprzedawajcie osobiście, wtedy nie będziecie musieli cieszyć się z podwykonawstwa, sprzedawajcie osobiście, dopóki nie przekroczycie przynajmniej progu 120 miejsc i nie będziecie mieć ani jednego kluczowego klienta, a rozwój centrum obsługi klienta będzie kontynuowany.
Dimitrij Galkin, niezależny konsultant
[:es]
Desarrollo del centro de llamadas
El primer umbral de estabilidad financiera de un centro de contacto subcontratado se alcanza cuando su capacidad aumenta a 120-140 puestos de agente (por cierto, este número también corresponde al umbral de gestión: han crecido a 120 puestos, es posible abrir una segunda ubicación). En este momento se puede decir que \”el tren de aterrizaje está recogido, el avión ha entrado en una fase de ascenso estable\”. Los propietarios del negocio pueden relajarse un poco y respirar más tranquilamente. Sin embargo, el fenómeno es que muchas empresas se quedan literalmente atascadas en 80-90 (e incluso eso, sin estar completamente llenos) y el desarrollo del centro de llamadas simplemente se detiene. No pueden superar esta barrera, y a menudo también se enfrentan a brechas de efectivo. ¿Reflexionemos un poco sobre esto?
Magnitud del umbral de estabilidad
En primer lugar, probablemente te hayas preguntado por qué la magnitud del umbral de estabilidad. ¿Por qué 120-140 puestos y no, digamos, 200 o 250? Es muy simple. Con una gestión normal, la norma de beneficio bruto de un centro de llamadas es de aproximadamente el 25%. A precios promedio del mercado, en febrero de 2021, un puesto de agente aporta al mes 85-90.000 rublos, lo que con una ocupación completa del centro proporciona un volumen de beneficio (permítanme omitir la palabra \”bruto\”, para no arrastrarlo conmigo) de aproximadamente 2.500.000. Si se reservan estos fondos como un colchón de seguridad al menos un mes por adelantado, entonces, en caso de que algún cliente no pague, habrá suficiente dinero para cubrir la nómina de un proyecto promedio. Con volúmenes de beneficio menores, no habrá suficiente dinero para pagar a el agente en tal situación, la gente se dispersará, y el negocio se cerrará. Y volver a contratarlos es bastante difícil. Espero haber explicado bien la estabilidad.
¿Por qué los centros de llamadas no alcanzan este tamaño?
Ahora veamos las principales razones por las cuales las empresas no alcanzan este tamaño.
La primera son los subcontratos (hablamos de subcontrato – implicamos la muerte del centro de llamadas y viceversa). Tan pronto como un pequeño centro de llamadas comienza a tomar subcontratos, se mete en la misma trampa: apenas hay beneficio, y no hay suficiente volumen (ver arriba) para pagar el trabajo del agente en caso de que algo suceda. Todos los subcontratistas que el autor ha visto (y ha visto muchos en 18 años de trabajo en y con centros de llamadas como consultor) y que se han quedado atascados en una situación de \”embarazo congelado\”, tenían más del 15-20% de sus puestos subcontratados. Aunque creo que incluso el 5% es demasiado. El único uso razonable (y temporal) del subcontrato es cuando la compañía pierde repentinamente a un cliente y necesita mantener al personal capacitado hasta que encuentre uno nuevo. De lo contrario, es un suicidio prolongado.
Y aquí vemos el segundo problema: tomaríamos un proyecto decente, pero no nos lo dan, ya sea porque los competidores están haciendo dumping, o no cumplimos con los requisitos del concurso, o cualquier otra razón. A veces parece gracioso, a veces absurdo, a veces provoca ambos sentimientos mezclados, como el champú y el acondicionador en un solo envase. Es decir, cuando la compañía X planea trabajar por 4.5 rublos por minuto en un subcontrato, mientras su competidor ha reducido el precio para un cliente decente de 8.0 a 6.0 rublos, la dirección de la compañía X ve esto como la elección estratégica más correcta. Pero si realmente no tienes ninguna posibilidad, y especialmente quieres a ese cliente, baja a 5.0, no tienes nada que perder, si la cabaña ya se está quemando, que se queme también el granero. No podría empeorar. Por qué no lo hacen, no tengo idea.
Pero en realidad no les dan proyectos decentes, no por eso. Cuando hace muchos años me enfrenté con esta pregunta, casi me rompo la cabeza tratando de encontrar la razón por la cual la compañía donde trabajaba siempre ganaba concursos. Teníamos los mismos precios que los competidores, el mismo equipo técnico, ubicaciones a un kilómetro de distancia una de la otra. Pero estadísticamente éramos mucho más exitosos. ¿Cómo se lograba esto? Ahora lo sé. Y a quién le dan proyectos más a menudo y a quién no, este misterio resultó ser más sencillo de lo que pensaba.
No se lo dan a aquellos donde el propietario (o, en el peor de los casos, el director general) no vende personalmente. Donde en el teléfono y el correo electrónico de la empresa con chat hay una chica o un chico. Donde el propietario no quiere / no puede / no sabe cómo vender. Por cierto, él no puede enseñarle a esa chica tampoco, porque él mismo no sabe cómo. Pero en tales compañías se emprenden todo tipo de experimentos de marketing salvajes como \”vamos a gastar un millón condicional en publicidad en Facebook, aunque ya tengamos un déficit de efectivo a la vuelta de la esquina\”. Estimados propietarios, nadie, excepto ustedes, puede enseñar a su gente a vender. Y nadie venderá mejor que ustedes, ellos son empleados, si algo sucede, se irán, y ustedes tendrán que lidiar con las consecuencias. Véndanlo ustedes mismos, créanme, es un buen consejo. En todas las empresas atascadas, los propietarios evitan las ventas a toda costa, mientras que en las crecientes, participan en ellas.
Tercer problema. Distribución incorrecta de dinero. Simplemente un grito del alma. Sucede que hay algo de dinero en la empresa, pero está distribuido (ya hablé del millón y Facebook) como si estuviera guiado por la lógica de un maníaco, no de un empresario. Por ejemplo, ¿por qué, con una capacidad total del centro de llamadas de 80 (ochenta) puestos, distribuir estos puestos en 5 ubicaciones en diferentes ciudades, o incluso 7 ubicaciones? Esto solo aumentará la parte de los gastos de gestión en un presupuesto ya pequeño, y empeorará la capacidad de gestión. Hay pocos propietarios, pero muchos gerentes de sitio. Y lo que hacen allí, en el sitio, es desconocido para todos, incluso a pesar de la presencia de cámaras y otros medios de control objetivo. Y ellos están haciendo cosas. ¿Por qué hacer esto? La distribución incorrecta del dinero devora los restos de beneficio, como una boa devora a un conejo.
Cuarto problema. Tal vez, este es el peor de todos los problemas mencionados, aunque… todos son malos. Es tener un cliente ancla, cuya participación en los ingresos (no necesariamente en el beneficio) es mayor del 10% (zona naranja) o, lo que es peor, más del 15% (zona roja). \”Empezamos la compañía, había un director conocido, lo invitamos a trabajar con nosotros, aceptaron, hemos estado trabajando 3 años. Y durante tres años tenemos 90 puestos, tres años con ellos y apenas cubrimos costos\”. No es solo que perder a un cliente ancla es muy fácil, lo que amenaza con la destrucción inmediata del negocio. Es que en tal situación, todos se sientan y esperan que en la fecha esperada caiga en la cuenta la cantidad esperada. Y eso será suficiente para pagar salarios y quedará un poco más. Pero no quedará, porque el dinero dentro de la empresa se distribuye incorrectamente.
En resumen, el secreto es simple: vendan personalmente, entonces no tendrán que alegrarse con subcontratos, vendan personalmente hasta que al menos superen el umbral de 120 puestos y no tengan ni un solo cliente ancla mientras el desarrollo del centro de llamadas continúe.
Dmitriy Galkin, consultor independiente
[:tr]
Kol-Center Gelişimi
Bir dış kaynak kullanımı iletişim merkezi\’nin ilk finansal istikrar eşiği, kapasitesi 120-140 agentlik yerlere ulaştığında elde edilir (bu arada, bu değer aynı zamanda yönetim eşiği ile de örtüşür: 120 yere ulaştıysanız, ikinci bir yer açabilirsiniz). Bu noktada, \”şasi kaldırıldı, araç stabil bir şekilde yükselmeye geçti\” diyebiliriz. İşletme sahipleri biraz rahatlayabilir ve nispeten rahat bir nefes alabilir. Ancak, fenomen şu ki, birçok şirket kelimenin tam anlamıyla 80-90 (ve hatta bu yerler tam olarak dolu değil) yerde takılıp kalıyor ve kol-centerin daha fazla gelişimi sadece duruyor. Bu engeli aşamıyorlar ve sıklıkla kasa açıklıklarıyla sarsılıyorlar. Bu konuda biraz konuşalım mı?
İstikrar Eşiği Büyüklüğü
Öncelikle, istikrar eşiğinin büyüklüğünün gerekçelendirilmesiyle ilgili muhtemelen bir sorunuz vardır. Neden 120-140 yer, diyelim ki, 200 veya 250 değil? Bu çok basit. Normal yönetim altında, bir ÇM\’nin brüt kar oranı yaklaşık %25\’tir. 2021 Şubat ayı piyasa fiyatlarına göre, bir agentlik yer ayda 85-90.000 ruble getirir, bu da ÇM\’nin tam doluluğunda (bırakın \”brüt\” kelimesini kullanmayayım, onu yanımda taşımaktan kaçınmak için) kar miktarını yaklaşık olarak 2.500.000 olarak verir. Bu paraları, eğer bir müşteri ödeme yapmazsa, ortalama bir projenin AGİ\’sini ödeyecek şekilde en azından bir ay öncesinden güvenlik yastığı olarak bir kenara koysaydınız, bu paralar yeterli olur. Daha küçük kar miktarlarında, böyle bir durumda agentlara maaş ödemek için para yetmez, insanlar dağılır ve dükkan kapanır. Onları geri getirmek ise oldukça zordur. Umarım, istikrarla ilgili olarak açıkladım.
Kol-Centerlar Bu Büyüklüğe Neden Ulaşamıyor
Şimdi, şirketlerin bu büyüklüğe neden ulaşamadığının temel nedenlerine bakalım.İlk – bunlar alt yüklenicilikler (alt yüklenici dediğimiz zaman, ÇM\’nin yok oluşunu ve tersini kastediyoruz). Küçük bir ÇM alt yüklenicilikleri almaya başladığı anda, kendisini işte bu tuzakta buluyor – neredeyse hiç kar yok, ve bir şeyler için (yukarıya bakınız) agentlere ödeme yapacak hacimler yok. Yazarın gördüğü tüm dış kaynak sağlayıcıları (ve o, 18 yıl boyunca ÇM ve ÇM\’lerle bir danışman olarak oldukça fazlasını gördü) ve \”dondurulmuş hamilelik\” durumunda sıkışıp kalanlar, alt yüklenicilik altında çalışan yerlerin oranının %15-20\’den fazla olduğunu gösterdi. Bence, %5 bile çok fazla. Alt yükleniciliğin tek mantıklı (ve zamanla sınırlı) kullanımı – şirketin aniden bir müşteriyi kaybettiği ve yeni bir müşteri bulana kadar eğitimli personeli koruması gerektiğinde. Aksi takdirde, bu zaman içinde uzatılmış bir intihardır.
Ve burada ikinci bir sorun görülüyor: normal bir proje alabilirdik, bize verilmiyor, ya rakipler dumping yapıyor, ya ihale koşullarını geçemiyoruz, ya da başka bir neden. Bazen bu komik görünüyor, bazı zamanlarda absürd, bazen de bu iki duygu karışık olarak, şampuan ve saç kremi bir arada bir şişede gibi hissediliyor. Yani, şirket X\’in alt yüklenici olarak dakikada 4.5 ruble üzerinden çalışmayı planladığı bir zamanda, rakibi normal bir müşteriyi 8.0\’dan 6.0 rubleye düşürerek dumping yapmışsa, bu, şirket X\’in yönetimine daha doğru bir stratejik seçim olarak görünüyor. Eğer hiç şansınız yoksa ve özellikle bu müşteriyi çok istiyorsanız, 5.0\’a kadar düşün, kaybedecek bir şeyin yok, ahır yandıysa ev de yansın. Daha kötüye gidemez. Neden böyle yapmıyorlar – aklım ermiyor.
Ama aslında onlara normal projeler verilmiyor, bu yüzden değil. Birkaç yıl önce bu sorunla karşılaştığımda, neden şirketimizin sürekli ihaleleri kazandığını, rekabetçilerimizle aynı fiyatlara sahip olmamıza rağmen, teknik donanımlarımızın aynı olduğunu, lokasyonlarımızın birbirinden bir kilometre uzaklıkta olduğunu, ama bizim istatistiksel olarak çok daha başarılı olduğumuza dair bir neden bulmaya çalışırken neredeyse kafamı kırmıştım. Nasıl oluyor da bu başarılıydı? Ve şimdi biliyorum. Ve kimlere daha sık proje veriliyor ve kimlere verilmiyor, bu kutu, görünüşe göre, en basit şekilde açılıyormuş.
Sahibi (veya, kötü senaryoda, genel müdür) kişisel olarak satmıyorsa, projeler verilmez. Şirket telefonunda ve e-postasında ve chat\’te bir kız veya bir erkek oturuyorsa. Sahibi satmak istemiyor/canı istemiyor/yapamıyorsa.
Ayrıca, o kızı eğitemez çünkü kendisi de yapamıyor. Ama bu tür firmalarda, \”şartlı olarak bir milyonu Facebook\’ta reklama akıtalım, zaten nakit açığı varken\” tarzında tamamen çılgınca pazarlama deneyleri yapılıyor. Saygıdeğer sahipler, kimse sizin insanlarınızı sizden başka satmayı öğretemez. Ve kimse sizden daha iyi satamaz, onlar kiralanmış kişiler, bir şey olursa istifa ederler, ama sizin sorununuz. Kendiniz satın, inanın, bu iyi bir tavsiye. Takıldıkları firmalarda sahipler satışlardan kaçınırken, büyüyenlerde tam tersi, onlarda yer alırlar.
Üçüncü sorun. Paranın yanlış dağıtılması. Bu bir çığlık. Böyle olur ki, şirkette bir miktar para vardır ama (milyon ve Facebook hakkında zaten konuştum) sanki bir manyağın mantığıyla değil de bir işadamınınkiyle dağıtılmıştır. Örneğin, neden işletme kapasitesi 80 (seksen) yer iken, bu yerleri farklı şehirlerde 5 alanda 7 alana yayarsınız, bu sadece zaten küçük bütçede yönetim giderlerinin oranını arttırır ve yönetilebilirliği kötüleştirir. Sahipler az, ama alan yöneticileri çok. Ve onlar, yerlerde ne yaparlar, kimsenin bilgisi dışında, kameralar ve diğer objektif kontrol araçlarına rağmen. Ve onlar – yaratıyorlar. Neden böyle yapasınız ki? Paranın yanlış dağıtılması kalan karları bir piton gibi yutar.
Dördüncü sorun. Belki de tüm bunlar arasında en kötüsü, yine de… hepsi kötü. Bu, gelirlerdeki (kar da olmayabilir) payı %10\’dan fazla olan (turuncu bölge) veya daha da kötüsü, %15\’ten fazla olan (kırmızı bölge) bir ana müşterinin varlığıdır. “Şirketi açtık, bir tanıdık direktör vardı, bizi tercih etmeye çağırdılar, kabul ettiler, 3 yıl çalışıyoruz. Ve üçüncü yıl 90 yerimiz var, üç yıldır onlar bizde artı sıfır”. Mesele sadece ana müşteriyi kaybetmenin çok kolay olduğu, ve bu işletmenin aniden yıkılmasına yol açabileceği değil. Mesele, bu tür bir durumda herkesin, beklenen tarihte beklenen miktarın hesaba düşeceğini umarak oturması ve maaş ödemek için yeterli olacağını ve biraz da kalacağını.
Ama kalmaz, çünkü şirket içindeki para yanlış dağıtılıyor.Genel olarak, sır basit: Kişisel olarak satış yapın, o zaman alt yükleniciliğe sevinmek zorunda kalmazsınız, en azından 120 yerlik eşiği geçene ve tek bir ana müşteriniz olmayıp kol-center gelişiminin devam edeceği kadar kişisel olarak satış yapın.
Dmitriy Galkin, bağımsız danışman
[:]
